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化工行业发展现状1.行业整体收入和利润增长幅度较快。2010年行业已从金融危机中全面复苏，主要产品产量和价格都持续快速增长，行业盈利能力增长也较为平稳，子行业利润增长较快；2.行业固定资产投资结构优化。行业在2010年固定资产投资同比增长，尤其是化工子行业表现特别显著，而传统产能过剩、高耗能高污染的行业固定投资现状放缓。整个行业投资正步入健康轨道；3.进出口贸易增速放缓。2010年进出口贸易继续增长，但增速明显放缓。化工行业发展面临挑战1.经济发展的新时期，企业将面临运营成本全面上升的新难题。原材料价格普遍上涨，人力成本逐步增大，节能减排限产限电政策要求，传统化工产品产能过剩、成本转嫁能力有限等等问题都将推动化工行业成本的全面上升。这将表现在化工产品价格将呈现普涨态势；2.出口形势不乐观。人民币升值压力不断增大、新贸易保护政策抬头以及其他政治因素导致化工行业整个出口环境存在较多的不确定性，这将很大程度上影响化工企业的发展；3.国际竞争力偏弱。虽然我国化工行业发展较快，产能位居世界前列，但我国化工企业产品结构单一，大部分产品只是初级品，资源消耗过大，产品技术含量低，环境污染较为严重，核心竞争优势缺失，产品缺少价格话语权。化工行业发展存在机遇1.产业升级将提高整个化工行业的竞争力，将给化工行业的发展带来前所未有的机遇。可以预见，化工行业将从发展基础化工原料向发展高新化工产品转变，从规模化发展初级化工产品向发展高附加值化工产品转变，从粗放型生产向资源节约、环境友好型转变；2.产业下游需求将持续平稳增长。扩大内需将逐步替代消费和投资成为国家经济增长的主要力量，在此政策的推动下化工下游产业：农业、房地产、汽车、家电、纺织、日化等领域将形成市场型需求，给上游化工产业带来新的增长机会。化工行业发展趋势化工“十二五”规划思路中提出的六大目标引领了化工行业未来五年的发展方向：1.石化企业向大型化、规模化发展；2.不断提高精细化工率；3.节能减排力度继续加大；4.环境友好、低碳类产品市场前景看好；5.高耗能行业继续节能降耗；6.行业结构亟需调整。华彩对化工行业发展的核心主张正是基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对化工行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的化工行业咨询经验，华彩咨询提出了化工行业发展的核心主张：1.进行发展战略规划，以战略为根本，形成核心的经营模式；2.化工企业进行整合，形成最佳的产品组合，实现园区化经营或专业化企业；3.大力发展以市场为导向的研发；4.基于能源问题、环保问题、技术快速更新，抓住机遇快速发展；5.重点发展新技术产品，追求高利润、高附加价值在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉持专业、专注、专职的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内化工企业共同成长。化工行业企业常见问题发展战略企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；公司治理结构和集团管控未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；国有企业对高管激励的不充分；民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。组织架构公司组织结构和战略的不相适应；管理层级设计不合理；权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；子公司之间存在不必要的竞争。部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；母子公司之间的财务管理问题突出；企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；业务与职能基础层：研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；营销体系架构不科学、不完整企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工没有实施有效的信息化管理财务管控功能不能得到有效发挥华彩的解决方案华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨化工企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。集团战略层：化工行业分析和发展趋势研究模型化工企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型华彩四层级战略构建模型化工企业的购并和重组集团管控层：治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系化工企业集团协同发展模型化工集团公司治理结构体系构建模型高管薪酬和长期激励机制建立子公司绩效考核与掌控模型组织流程层基于战略的柔性组织架构模型核心业务流程优化模型组织绩效管理模型业务与职能基础层：华彩化工企业研发管控模型华彩化工企业品牌管理系统模型华彩化工企业财务管控提升模型基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型华彩化工企业薪酬激励及绩效考核模型华彩化工企业内部信息化分析与设计模型华彩化工企业基于集团战略的公司文化建设模型我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。我们的特点和优势长期专注于集团公司的咨询经验以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家化工领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的化工集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。精英荟萃的专业顾问由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。力量雄厚的专家团队成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。丰富深入的外部资源与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。医药行业发展现状4.国内药品行业增速明显。近年来我国药品市场基本保持20%以上的增速，达到全球平均水平的两倍以上；5.全国卫生费用占GDP的比重逐年增加，政府支出占卫生总支出的比重也呈逐年递增趋势；6.产业升级序幕开启；7.行业收入与利润同步较大增长；8.行业药品价格的限制以及原材料价格的上涨导致医药行业毛利的降低。医药行业发展机遇1.创新、品牌、升级以及整合将给医药行业带来更多的机会。医药行业的政策导向主要集中在结构调整、创新、升级、转型以及兼并重组，未来在产业政策的驱动下将给立志成为大型医药企业的公司提高非常好的大环境；2.《生物医药振兴规划》的推出将为医药行业带来更多的资金和政策支持，将拉动产业规模的不断扩充。3.政策的大力推动将带来医药企业业绩的高速增长；4.“十二五”规划下生物医药将成为国民经济新兴产业的四大支柱之一；5.未来政府支出的增加仍将快于个人支出和社会支出部分，带到医药行业的需求增长。医药行业仍然面临诸多问题1.研发战略不清晰，研发新产品的管理能力差。包括：研发，申报，推广，缺乏科学、系统的研发管理体系；2.专利药经营出现危机：国家医疗费用的重负担，特殊政府保护；3.医药生产呈粗放状态，难以适应发展的需要；4.营销网络的管理混乱，营销缺乏策略指导；分路渠道控制不利，医院攻关难；新产品的市场推广缓慢；5.医药企业业绩考核体系不健全，缺乏对核心员工的有效激励机制；6.品牌建设不力；7.异地分支机构管理失控；8.集团公司运作上存在许多问题。医药行业未来发展趋势1.行业整合趋势将更加趋于明显。目前国内优势企业整合资本充足、国家鼓励“大流通、大生产”，医药行业大整合时代即将上演；2.医药创新频率加快。产业整合提供市场集中度，累积到一定程度时企业创新速度提高，未来有望看到具有国际性的创新药物；3.营销变革力度加大。医药企业参与竞争的方式也将逐步多元化，传统的营销方式将逐步被注重品牌形象塑造以及构建强大的分销体系所取代，企业将更加注重产品本身的竞争力；4.国际化引领企业高速发展。医药企业随着竞争优势的建立，必将参与全球化体系中，在产业价值链中充分获取高额利润；5.市场空间延伸领域扩大。人均收入水平以及经济发展将导致越来越多的人开始关注更多的内容而不仅仅限于医药的治疗效应，医药行业必将逐步向消费领域延伸。华彩对医药行业发展的核心主张基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对医药行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的医药行业咨询经验，华彩咨询提出了医药行业发展的核心主张：1、提升集团公司整体运作能力2、加强研发管控体系的建设，建立以中国为基地、全球为市场的研发服务体系3、提升企业核心核心竞争力。4、提升行业的整合能力，加大渠道建设及品牌建设；高效利用销售渠道在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉承专业、专注、专职的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内医药企业共同成长。医药行业企业常见问题发展战略企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；公司治理结构和集团管控未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；国有企业对高管激励的不充分；民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。组织架构公司组织结构和战略的不相适应；管理层级设计不合理；权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；子公司之间存在不必要的竞争。部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；母子公司之间的财务管理问题突出；企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；业务与职能基础层：研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；营销体系架构不科学、不完整企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工没有实施有效的信息化管理财务管控功能不能得到有效发挥华彩的解决方案华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨医药企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。集团战