第4部分 过程绩效与绩效评审

11第四部分过程绩效与绩效评审2一、明确过程绩效管理系统识别三类过程（COP、MP、SOP）；明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口；建立过程系统，并理清过程间的关系；确立过程及其指标；按既定方式、方法收集过程数据；进行过程绩效评估，形成趋势；改善措施跟进31.明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口组织绩效指标的构成：经济绩效指标质量目标指标——包含在组织的业务计划中。4质量目标指标最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容[见7.1a）]。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。目标管理的聪明（SMART）原则原则一S（Specific）——明确性原则二M（Measurable）——衡量性原则三A（Attainable）——可接受性原则四R（Relevant）——实际性原则五T（Time-based）——时限性原则六：-------应该被包含在经营计划中并不是独立存在的。5质量目标指标示例某汽车零部件机械加工厂的质量目标：交付合格率100%。客户满意度达到90分以上准时交货率100%请大家看看该目标是否涵盖了全部管理者的思想？是否满足了上述的6个原则？6质量目标与KPI（关键绩效指数）★关键过程及其指标对质量目标的支持：•质量目标应与组织的战略目标（业务计划）保持一致；•质量目标必须进行分解；•一项质量目标，可能需多个关键过程绩效指标予以支持。7目前KPI设置上存在的主要误区：目前我们的KPI结构图——传统的基于职能指标分解方式8其特点或问题：•1、面向上级，而不是面向客户；•2、过程控制导向，而非结果责任导向；•3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；•4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；•5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。9目前KPI设置上存在的主要误区：•更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。•问题：•1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；•2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；•3、岗位对流程的贡献无法考核；•4、进行绩效分析的难度大。部门指标指标指标指标指标10过程目标与质量目标的关系•前者是对后者的支持！•过程目标的达成程度直接或间接影响到质量目标的实现。112.如何确立过程及其指标.1）扣住组织的质量目标；122.如何确立过程及其指标.2）将顾客特殊要求作为过程指标确立的首要考虑；13以客户为关注焦点最高管理者应以增强客户满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足（见7.2.1和8.2.1）。关系图5.2以顾客关注为焦点7.2.1产品要求的确定7.2与客户有关的过程7.2.2产品要求的评审7.2.3客户反馈8.2.1客户满意14将顾客和相关方要求作为过程指标确立的首要考虑质量管理体系的持续改进顾客要求管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现顾客满意输入产品输出增值活动信息流15将顾客和相关方要求作为过程指标确立的输入最高管理者过程顾客相关方实现过程顾客相关方支持过程（如：资源管理、监视测量等过程）16指标名称2011年2012年2013年公牛竞争对手标杆公牛竞争对手标杆公牛竞争对手标杆销售收入16.051.86422.52.9576.8304.292生产效率14.512.52015.9513.52516.751.530顾客满意度848090858292868395市场占有率9%1%25%11.67%1.5%28%14.37%2%30%将行业标杆和竞争对手的数据信息作为必须的参考17/3017/303.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系财务顾客与市场资源过程有效性公司级的绩效测量系统治理和社会责任确定XX个关键绩效指标，并对每个指标确定测量周期、测量部门、分析/改进部门18/3018/303.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系a）选择、收集、整合数据信息，以监测组织整体绩效数据收集各层次收集整理流程操作层1.车间班组采用产品流转卡、标示卡、产品记录单、质量反馈单等载体，全程跟踪记录，全面收集每日生产的各项数据信息，形成各种日、月度报表（专项报告）；2.车间统计员负责整理、整合各项数据和信息，录入ERP系统等信息管理平台；职能管理层公司采购、销售、品管、财务、制造、人力资源部等职能部门，均实现系统化作业，利用ERP系统、OA系统、协同设计制造系统、HR系统，OIS信息管理平台等，记录并收集日常业务活动的数据信息，分类整理，形成日、月度报告。战略决策层高层领导团队通过ERP系统、OA系统、OIS信息管理平台等获取企业内部信息，检测企业日常运作状态及战略执行推进状态，适时展开战略调整。信息的整合由企业管理部负责，根据各管理项目指标相对应的实际数据，按月、季、年进行管理，在时间系列上形成该项目绩效的发展趋势及评价；在各子公司之间进行横向对比，形成一段时间内各子公司之间的绩效比较，为公司最高层提供经营决策，以确保绩效测量系统保持对生产运营的变化的敏感性。19/3019/303.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系部门负责人将本部门关键绩效指标以看板形式悬挂于办公室墙壁及车间墙壁上，通过每周对数据进行更新来达到对部门绩效达成情况的及时检测与驱动改善，以确保部门月度及年度指标的达成。公司管理层可以通过信息系统(XX公司集团分销销售动态系统)获得即时的经营实绩(销售完成进度，内销销售趋势，外贸销售趋势，回款趋势)，以便进行判断和决策。20/3020/30b)对比数据和信息的选择和利用，以支持组织的运营和战略决策及创新3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系在不同时期，XX公司有重点的选择关键绩效指标，通过内部对比与外部对比，进行差异分析，选择优先次序，并组织改进。数据类型主要数据和信息内容采集方式采集周期采集部门宏观经济产业政策、金融政策、能源（电力、煤炭、油品等）整体价格水平变动趋势走向等专业刊物网络媒体通讯月度季度年度总经办行业动态上下游行业发展动态、行业平均利润率变动趋势、市场规模预测、替代品行业发展水平等技术发展技术标准变化、设计开发演变趋势、技术政策走向、国内外业内重大技术突破竞争对手与标杆企业市场占有率、顾客满意度、产品技术水平、工艺设备的技术先进性、财务数据等关键绩效数据行业协会顾客调查月度季度年度总经办销售部客服部通过对标活动对战略过程进行评价与调整，高层领导在战略评价和工作重点制定过程中，依据对标指标的完成情况，对下一年度经营导向和改进重点做出决策。2011年为提高xx系列产品的竞争力，公司营销会议上增加了一项专门会议议程进行分析，并制定对策。邀请日本及台湾专家加盟，规划并建立了XX产品生产中心，组建了笔类产品营销队伍，以应对x类产品的激烈竞争。21/3021/303.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系c)确保绩效测量系统适应业务需要及发展方向由企业管理部主导成立绩效评价小组，每半年召开专题会议，对绩效测量管理系统实施有效性及适应性进行评价，并采取以下措施确保绩效测量系统适应业务需要及发展方向。公司每年根据内外部环境的变化，适时调整KPI指标项目，以确保内外部变化的高度一致性；公司每年根据内外部环境的变化，合理的调整KPI目标值，以确保目标值的激励和指引作用；XX公司不断改进和优化测量方法。随着信息化的不断加强，很多数据可以在信息系统中直接获取，以确保绩效测量数据能够真实、合理反映公司绩效水平，数据和信息能够被完整的收集并整理利用。22/3022/30a)评审组织绩效和能力，运用评审来确保相关计划的进展4.绩效分析、评审和改进分析方法分析内容统计工具趋势分析根据收集到的绩效数据，和以往年（月）度的历史数据进行对比分析，形成趋势分析图，也可利用历史趋势图对今后发展进行预测。折线图、柱状图、柏拉图、饼图、因果图等。对比分析将公司的关键绩效数据在各生产子公司之间进行对比分析，通过从行业协会等途径得到的外部数据进行对比分析，找出公司存在的不足之处，同时分析公司的优势所在，培育核心竞争力。通过绩效分析，对未完成的项目督促责任部门进行原因分析，制定改善措施，并对改善过程和结果进行监控。01938577695外观不良印刷不良粘结不良0%20%40%60%80%100%23/3023/30a)评审组织绩效和能力，运用评审来确保相关计划的进展4.绩效分析、评审和改进会议名称频次参加人员评审项目经营绩效评审会年度高层领导：子公司经理、部门经理公司级关键绩效指标的年度结果：财务收益、市场占有状况、顾客满意状况、人力资源状况及过程管理状况管理评审会年度高层领导：子公司经理、部门经理质量、安全、环境等指标的完成状况财务会议季度高层领导：子公司经理、部门经理季度财务收益状况、生产经营状况（各类生产经营指标的纵向及横向对比）生产经营会议月度高层领导：子公司经理、部门经理全部生产指标各子公司之间的横向比较，每一子公司的各月份的纵向趋势比较质量月会月度品质执行经理、品质部经理、技术生产负责人产品和服务质量的月度结果（验货、制程品质、客户投诉等达成状况）人力资源会议月度人力执行经理、各分公司人事主管人力资源目标的月度结果通过评审，找出绩效差距，重点对副差异进行分析，形成具体、可行的改进与推广方案。且每一项改进任务都落实到具体的责任部门/人。企管部定期对改进任务的完成情况进行督促与纠偏。24/3024/304.绩效分析、评审和改进b)将绩效评审结果转化为改进机会和创新机会高层领导基于绩效分析进行绩效评审，针对在绩效评审中发现的问题，根据问题的影响程度、持续性、紧迫性、可行性及改进效益等方面来评估问题的严重程度及对公司的影响，并确定优先改进次序。为了取得企业经营的长期成功，XX公司运用多种方法进行突破性的创新和渐进性的持续改进。改进方法描述技术方法的应用面向全员的提案改善把提案改善纳入部门KPI考核指标。员工自主提交提案改善方案提案改善评审小组组织评审通过评审，反馈责任部门，监督落实与实施对提案人与责任部门给与奖励推广头脑风暴，调查表，五五法，JIT面向制造单位的QC活动围绕各单位的KPI指标及现场存在的问题，以改进质量、能耗低减、提高效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动QC七大手法、FMEA、SPC、过程能力分析、关键质量分析面向技术人员的技术创新涉及技术改造、新品开发、工艺改进、自动化建设、质量攻关、IT技术应用等能够提高公司核心竞争力的一系列活动甘特图、相关分析、FMEA25/3025/304.绩效分析、评审和改进c)绩效评审结果与过程改进相结合跨部门的过程改进领导系统战略管理公司级子公司与部门级车间、班组与个人级测量、分析、评审和改进绩效评审与过程改进的有效结合可以让绩效改进系统始终与战略方向保持一致，以绩效评审的结果为改进依据，以跨部门的过程改进为策略，有利于建立一体化的持续改进模式，构成有效运转的绩效管理系统。26/30注意•组织绩效的评审与TS16949QMS的“管理评审”并非同义语！