学生阅读目标小说-总结分析 2版

目标简单而有效的常识管理•1.企业的目标是什么？•2.判断赚钱的衡量标准是什么？•3.什么产品总是延误？——理解平衡工厂•4.什么决定了工厂的产出的多少？•5.如何高效利用瓶颈？•6.如何系统的管理生产流程？为什么产品生产总延误？什么决定了工厂的产出？小说理论•约束理论-TOC理论•TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题a)．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束b).为数不多，但至少有一个。c）要么你管理约束，要么约束“管理”你。工序设计能力运营管理6流程步骤计算（个）能力（个/天）填充(860)/1.5320320缝制身体(860)/2.4200200缝制外衣(860)/1.6300300粘贴五官(860)/0.8600600添加发声设备(860)/0.75640640包装(860)/0.3314541454流程合计瓶颈：缝制身体200工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.33如果原材料只供应150个/天，你还能生产200个/天吗？7流程分析原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣40个/小时25个/小时37.5个/小时75个/小时80个/小时181个/小时系统的产出就一定是每天生产200个吗？如果市场只需要150个/天，你还会生产200个/天吗？运营管理8•单位时间产出=实际生产的小熊数量–单位时间产出min{可得输入，需求，流程能力}约束理论的观点•大多数环节的改善无助于整个系统的改善•系统的改善并不是各环节改善之和•系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束•结论：从全局考虑，关注并改善约束资源DBR系统•鼓（Drum,D）——划龙船的鼓点•绳子（Rope,R）——统一的脚步•缓冲（Buffer,B）——保持车距出货发料在制品库存以一队行进中的队伍做比喻AB流水线式生产方式鼓手控制节奏贺比贺比—瓶颈贺比的速度=所有人速度—节拍1234563个/小时4个/小时6个/小时根据瓶颈工序的生产节拍进行生产4个/小时4个/小时9个/小时输如：3个/小时输出：3个/小时3个/小时3个/小时3个/小时3个/小时3个/小时鼓（Drum,D）•即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”。约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，3个/小时——鼓点=生产节拍为防止前面的人跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响全队的速度•有统计波动(有队员摔倒)，瓶颈不能因缺料而停工。•在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，避免生产的延误，保证瓶颈能力100%利用缓冲（Buffer,B）1234563个/小时4个/小时6个/小时3缓冲缓冲6个/小时设计产能与实际产能小游戏手工1机器2设计产能5个设计产能5个设计产能3个实际产能1-5个均值为3个实际产能1-5个均值为3个实际产能固定3个缓冲由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最慢的人用绳子绑起来，控制总速度。最慢的人成了实际上的鼓手•绳子的目标是在制品库存最小•绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度绳子（Rope,R）1234563个/小时4个/小时7个/小时3（红）3（绿）334个/小时4个/小时9个/小时8点3红8点31分3绿9点3红9点31分3绿10点3红10点31分3绿60分钟/6个=10分钟/个上游3个/小时鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)1D34563个/小时4个/小时6个/小时3BB3（红）3（绿）•识别企业的真正约束（瓶颈）所在•基于瓶颈约束建立产品出产计划•“缓冲器”的管理•进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制•Howtocausethechange?a）识别(Identify)系统约束b）开发(Exploit)系统约束c）其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要d）提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束e）回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束约束理论的九条原则a).平衡物流，而不是平衡生产能力b).非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的c).资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词d).瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失e).非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的f).瓶颈控制了库存和有效产出g).转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量h).加工批量应是可变的，而不是固定的j).排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值•系统思考（当然,这是需要代价的,包括各功能部门的协作、沟通的成本)•约束和瓶颈•学习与成长