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1人力资源管理诊断报告2人力资源管理诊断综述XX管理咨询公司受YY医学院的附属中心医院（以下简称八院）的委托，针对医院管理的现状，进行了为期一周的调研。其中人力资源专业组主要对八院的人力资源管理现状进行了诊断，现就八院目前在人力资源管理中存在的重点问题进行客观的剖析，并提出整体的解决思路。诊断的步骤人力资源问卷调查人力资源访谈调阅相关人事资料主要从员工满意度及员工期望分析现行人力资源管理模式下员工的心理反应及认识。通过对高、中、基层的深度访谈，了解人力资源的整体现状，以求发现一些表象问题并把握本质。根据相关的现行人事资料，更全面、深入地分析八院人力资源管理的制度。3目录任何一个组织在选择自身的人力资源管理模式时，都应该基于环境的变化做出决策，而评价一个组织人力资源管理的现状，首先要了解组织中每一个人的满意度及对人力资源管理变革的期待。简述人才梯队状况分析人力资源管理价值链分析人力资源改善整体解决思路人力资源问卷调查报告4人力资源问卷报告-员工满意度员工工作满意度分析050100工作压力工作选择发挥能力升职机会工作团队采纳谏言工作稳定工作报酬工作辅导工作条件工作激励工作成就高层中层基层警戒线员工满意度问题分析•高中基层员工对激励机制及分配制度不满意（特别是高、基层）。•中层对基层的工作成绩未做充分的肯定，导致基层员工缺乏成就感；•中基层员工对工作条件不满意；•中层与基层沟通不足，对基层员工工作指导不足；•中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；•基层员工认为自身能力没有得到很好地发挥。5人力资源问卷报告-员工的期望员工需求分析图0.000.100.200.300.400.50学习提高自我实现薪资福利晋升机会安全感工作管理期望种类期望程度基层中层高层员工的期望•员工对自我实现、薪酬福利及工作安全感、稳定性有很大的改善期望；•高层对管理变革的期望很大，自中层以下呈递减趋势。问题分析6目录人力资源问卷调查报告组织进行人力资源管理，其最终结果会体现在人才队伍上，而人才梯队现状不仅仅决定了组织现在的运行效率与效果，而且决定了组织未来发展战略目标能否实现。因此，进行人力资源管理诊断，必须分析组织的人才梯队状况简述人才梯队状况分析人力资源管理价值链分析人力资源改善整体解决思路7人才梯队状况分析-层次分析xx八院人才梯队建设现状16157337365110377896050100150200250300350400正高副高中级师级士级见习管理人员工人•临床医疗队伍的整体状况是中级“人才“过剩，副高职称人才过剩，初级职称的人才缺乏，从而出现“高职低聘‘的现象；•由于八院老牌医生的退休，而现有的人才梯队没有跟上，所以很多科室仍旧缺乏学科带头人；•科室负责人，只重视技术不重视管理能力的培养，所以中层队伍管理能力缺乏；人才梯队问题分析8人才梯队状况分析-劳动生产率xx八院近五年来人均产值5.71846.058396.257.20059.10425801234567891019981999200020012002单位:万元劳动生产率深度分析•YY八院近年来劳动生产率一直呈上升态势；•劳动生产率提升在2002年得到较大程度的提升；这和人力资源的合理、充分利用是分不开的（如后勤的承包等）。•如果YY八院能够全面展开管理系统的变革，必然能够促使劳动生产率得到更大程度的提高。9人才梯队状况分析-员工流动xx八院近五年来人员流动情况81580102030405060708090招聘离职博士硕士本科大专中专高中以下单位：元人员流动问题分析•YY八院整体员工流失主要集中在本科以上学历的人才；•硕士以上学位者，整体趋势是流出人数超过引进人数；•上述现象表明，YY八院的人力资源管理没有起到应有的作用，无法留住高端的人才；人力资源的管理不能适应发展的需要。10目录人力资源问卷调查报告组织进行人力资源管理，其最终结果会体现在人才队伍上，而人才梯队现状不仅仅决定了组织现在的运行效率与效果，而且决定了组织未来发展战略目标能否实现。因此，进行人力资源管理诊断，必须分析组织的人才梯队状况简述人才梯队状况分析人力资源管理价值链分析人力资源管理系统改善整体解决思路11人力资源管理价值链-综述人力资源作为组织一种资源，是有其价值与使用价值的。人力资源管理的实质是人力资源价值的管理，YY八院的人力资源也应该基于这种价值链开展，因此对八院的人力资源系统的诊断，就需要对八院人力资源管理价值链进行分析。价值开发价值管理价值分配•招聘管理系统•培训管理系统•职业发展系统•职务分析系统•职位评估系统•绩效管理系统•薪酬管理系统人力资源管理价值链12人力资源管理价值链-招聘、培训管理系统观察到问题•没有进行相关的招聘需求分析与招聘规划，工作缺乏整体的计划性；•招聘的流程目前还比较合理，但没有对应聘者进行综合素质的测评；•培训经费投入不足，对员工教育支持有待加强；•培训职能分散，多头管理，不能与人力资源管理的其它职能很好衔接；•培训的内容主要侧重于医疗技术培训，对组织文化、团队建设、管理知识培训几乎处于空白状态。•高层担心员工学习意识不强，员工认为高层对培训不重视，培训沟通不够。建议解决思路建立规范的招聘、培训系统13人力资源管理价值链-职业发展系统观察到问题•医疗、护理等人员的专业职业发展路径已经初步明确；•管理人员的职业发展路径不明确；•没有针对重要职位员工制定相关的职业发展规划；•中基层员工对自己的职业发展前景感觉并不乐观；•部分基层被访谈者感觉头顶“天花板”多，自己的价值没有在工作中体现。建议解决思路建立职业发展系统14人力资源管理价值链-职务分析与职位评估系统观察到问题•岗位职责没有定期地进行更新；•任职资格体系没有完善，•管理人员没有意识到岗位职责及任职资格说明在日常管理中的作用；•人事部门及医院高层没有掌握定岗、定编技术，不了解工作分析的作用；•人事部门没有撰写《职务说明书》：•高层困惑如何合理地确定员工固定薪资；•没有进行职位评估，没有医院的职等架构。建议解决思路建立职务分析与职位评估系统15人力资源管理价值链-绩效管理系统观察到问题•考核工作还处于“德、能、勤、绩”阶段；•由于没有实行目标管理，所以考核指标没有形成互相支持的目标链；•薪资分配只与经济指标挂钩，各科室人员只重视经济利益，不重视医院及个人发展，日常工作中存在短期化行为；•人员晋升的考核几乎是流于形式，考核没有对人事决策起到应有的支持；•考核职能分散，没有将其职能归并至人事部门。建议解决思路建立目标绩效管理系统16人力资源管理价值链-薪酬管理系统（1）**院1998-2002年人均收入增长情况1224813651155481665223115199719981999200020012002年份1998-19991999-20002000-20012001-2002人均收入增长率11.45%13.89%6.46%39.65%YY八院近五年人均收入增长率不尽合理，没有根据市场薪资增长确定自己薪资增长（市场经验值为8%-10%）17人力资源管理价值链-薪酬管理系统（2）**八院人均收入市场竞争力分析21944160001299623115本地区竞争对手人均收入卫生局系统人均收入沈阳地区人均收入八院人均收入YY八院人均收入在YY地区尚处于较高水平，但从以往几年的人才流动范围发展趋势来看，可能不仅仅局限于YY，人才市场化的格局有可能使八院在全国范围内竞争医疗技术人才和管理人才。因此，我们建议八院应随着医院发展战略的实施，逐步建立起在全国范围内有竞争优势的薪资架构。薪资水平区域竞争力分析深度分析18人力资源管理价值链-薪酬管理系统（3）观察到问题•固定薪资沿袭以往的档案工资制，分配上只讲资历，不讲价值贡献，不符合社会主义按劳分配原则；•变动薪资（奖金部分）采取科室承包，核算方法不科学，部分非重点医疗科室员工意见大；行政职能科室员工奖金在分配上几乎是平均主义，员工工作积极性没有发挥•员工基本福利基本健全，但没有针对高级人才的补充福利，福利系统缺乏留住、吸引高级人才的市场竞争力。建议解决思路建立以岗位价值为基础的薪资管理体系并构建市场导向的福利体系19组织灵敏度、员工满意度及期望诊断组织进行人力资源管理，其最终结果会体现在人才队伍上，而人才梯队现状不仅仅决定了组织现在的运行效率与效果，而且决定了组织未来发展战略目标能否实现。因此，进行人力资源管理诊断，必须分析组织的人才梯队状况简述人才梯队状况分析人力资源管理价值链分析人力资源管理系统改善整体解决思路目录20人力资源管理系统改善整体解决思路职务分析与岗位评估绩效管理系统建设薪酬管理系统设计招聘管理系统设计培训发展系统建设选择标准职位，对其进行分析，界定出职位的职责与任职资格，形成职务说明书。并对标准职位进行评估，衡量其对组织的相对价值，形成八院的职等架构。通过指导YY二院依据组织发展战略，明确未来的人员需求，建立招需求的预测系统，并建立人才能力评估模型，支持人才引进的决策、提高招聘工作的计划性。规范八院培训的流程与制度建立培训需求分析与实施、评估、跟进体系；并设计培训与职业发展、绩效管理的接口。以明晰培训的目标、提升培训实际效果。目标构建YY八院人力资源管理系统，建设优秀的人才梯队以提升八院的核心竞争力。对组织的战略目标进行分解，形成各个层面的绩效指标，并制订沟通计划，完善考核体系，设计科学的绩效结果处理方案，以此实现整个组织的战略目标。通过对市场薪资进行对比，设计各个职等的薪资带宽与中位值级差，形成YY八院的科学、合理的薪资架构。根据国家、行业、地方的相关规定，结合人力资源策略，规范YY八院的福利体系。21人力资源管理系统改善-职务分析流程1流程2流程3职能单元职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格职责与资格流程绩效流程绩效流程绩效职能单元职能单元职能单元我们认为职务分析工作的展开，是建立在流程优化的基础上。分析流程结点所产生的工作活动，并将这些活动归结为职责，并分析这些职责对职位上人的要求，最终形成反映职位整体状况的《职务说明书》。这是我们进行人力资源管理系统建设的最基础的工作，由此我们还可以看出人力资源管理系统的改善是建在规范化管理基础之上的。22人力资源管理系统改善-职位评估（1）督导职责知识经验决策责任失误后果工作范围督导人数内部联系外部联系1、基于岗位职责评估；2、因素权重已经确定；3、每个因素权重都不同；4、XX根据因素评分法建立薪酬数据库；5、特别适合于国内中小型企业；6、运用电脑软件完成量化评估。评估方法-要素评估法方法介绍23人力资源管理系统改善-职位评估（2）职位评估的最终结果会形成职等架构，而职等架构又是建立以岗位价值为核心的薪资架构的前提工作。24人力资源管理系统改善-绩效管理系统（1）由于医院绩效成绩的取得，是在院长的领导下，每一个副院长、每一个科室及每一位员工共同努力的结果。因此医院的绩效是副院长、科室及个人绩效的有机结合，我们将帮助八院建立能够对医院整体绩效起支撑作用的目标绩效管理系统。医院（院长）绩效副院长绩效副院长绩效副院长绩效科室绩效科室绩效科室绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工和上级共同承担责任25人力资源管理系统改善-绩效管理系统（2）绩效管理流程制定绩效目标与计划日常指导与反馈绩效考核与个人回报遵循SMART原则，分解医院的KPI指标，形成YY八院的绩效指标链，并指导上级与下级签定《个人绩效合约》，编制绩效管理计划。建立日常指导与反馈的沟通程序与制度、相关管理表单，以帮助YY八院建立绩效目标保障的体系。设计考核与薪酬、晋升等个人回报的接口，使其与人力资源其它管理子系统形成合力，激励员工完成自身绩效，确保医院绩效目标的最终实现。26人力资源管理系统改善-绩效管理系统（3）绩效管理目标分解过程示例医院的发展战略病人、内部运作服务、质量医院绩效目标财务类、市场类、运营类、组织发展类科室绩效目标财务类、市场类、运营类、组织发展类科室绩效目标财务类、市场类、