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如何衡量酒店业绩一个酒店管理是否正规，就看你从什么角度去进行衡量，有的酒店五常法做的非常好，卫生也相当干净，但是他的营运能力未必很强，人均绩效也很底；营云费用也未必很底；有的酒店厨房却很小，人员也较少，卫生也很差，可是运营费用却很底，人均绩效很高，所以营业额很高，为什么说这些呢？也就是一个成功的企业。总有他的成功之处，总有他的优点存在，而我们今天在座的各位领导和职业经理为什么会聚集在一起呢？我想就一个目的，学他人之长，补自己之短。今天我就是要跟大家共同分享一下，我从事餐饮行业20多年以来所积累的经验，以及通过我去的万里行走过的多家餐饮名店所总结出来的一套完整的简单易行的管理办法与大家共同分享。并且承诺今天既然咱们有缘聚在一起，一定让大家大有收获，请问好还是不好呢？我这套餐饮管理办法有几大优点：第一：会让你和你所管理的团队更加有凝聚力。第二：会让你和你管理的团队聚有非常强执行力。第三：会让你或你所管理的酒店更具方向性和引导性。第四：会让你或你所管理的酒店杜绝浪费和腐败，更具有公开性，透明性和公正性。第五：当然也是最重要的一点就是迅速提升你酒店的业绩和利润。有人问过我，什么叫经营，什么叫管理？餐饮业跟制造业、煤矿都一个道理产量上去了，价格不变，营业额会高产量不变，价格上涨营业额会高产量和价格都上涨了，营业额会大涨那么餐饮业或者是酒店业产量是什么？当然是人气那价格是什么？当然是人均消费人均消费变，人气上升，营业额上升人气不变，人均消费上升，营业额上升人气和人消费均都上升，营业额大涨赞成这些观点的举手认识一下好不好？有些店长或总经理不一定知道通过人均消费的杠杆来调控经营，只知道等客人上门。甚至有的店连人均消费和人气的统计数据都没有。甚至怕别人知道自己的收入暗害自己，或者怕税务部门查自己，请问连你自己都不知道人均消费和人气又怎么能经营好自己的酒店呢？说到靠人均消费来调控人气，唯一的办法就是怎么样调整产品的经营结构或都变相增加或减少销售方法。那么这些都懂了，什么叫经营自然大家都明白了不知道我所说的这些对大家有没有帮助呢？如果有请你立即带回去效力你的企业。经营说完了，下面说一说经营的几组数据，如何衡量企业？我们通常衡量一个企业是否向前发展，有几组数据第一条当然是营业额，举例：08年单店全年营业额3000万，09年单店全年营业额3300万。请问是不是上升？既然上升，当然是好事，那就学股票用红线标上上升，上升是好事，但是营业额上升，不一定多赚，也不一定是好事，为什么呢？如果人气大幅下降，下降到没有人时怎么办？所以第二条标准又来了。第二条人气指标如果08年单店全年上客是30万人次，09年单店上客是33万人次，是不是上升？既然上升也用红线标上，那衡量的标准就有了，这组数据就可以衡量出一个问题，，至少可以证明一点了，这个企业有人气，就有稳步向上发展的空间，就象股票一样有向上反弹的空间，但未必现在就一定赚钱。认可的请举手认识一下好不好？第三条是人均消费指标人均消费上升，则有可能人气下降人均消费下降，则有可能人气上升刚才举的例子有两项都是上升的，但是如果人均消费下降了就证明了什么？是不是档次越做越底了？既然档次越做越底那么利润会怎么样？会上升还是下降？以上三条就是我们要阐述的经营类指标不知道我以上所说的三点有没有对各位有帮助呢？在座的各位知不知道用人均消费的杠杆来调控你的人气指标呢？下面讲到管理类指标那么什么叫管理呢？做餐饮有一个铁的道理，就是要想利润更高一点，就要努力提高营业额，然后捂紧自己的口袋，那么怎么样才能捂紧自己的口袋呢？那就是每礼拜都要对你所有的支出的费用进行数据分析，找出不合理的费用举例：一个酒店除了要管好卫生环境，最主要的就是管理好费用，如果这一礼拜营业额下降了，那么费用上升了，请问大家这叫什么事，难道不是管理失误？如果长期下去，这个企业恐怕走下坡路了，如果这礼拜营业额和人气都上升了，那么费用下降，请问在座的各位你不觉得自豪吗？如果是店长或厨师长拿着别人的钱锻炼自己的能耐，难道你不觉得很开心吗？第一条人均绩效如果08年人均绩效是人均15万/人/年，而09年人均绩效是人均12万/人/年请告诉我，出什么问题了？浪费无用之人了（也就是无用之人太多了）既然浪费人力资源，当然得付工资，所以利润就少了。举电工案例和金百万例子在这请问在座的各位人均绩效重要还是不重要？1.人均绩效案例案例1：金百万中心库房存的是破损餐具，用了四个人，现在餐具翻新特快，每月光工资就几千，给少了还在背后骂老板，实际上整个库房是负资产。水，电，房租，工资，都消耗的是企业的净利润。不知道在座的各个领导和总经理店里有没有类似情况呢？如果有就请你立即改正。(建议各位领导回去以后仔细核算你企业每个部门产出和支出是否成正比，如果有部门是负资产请立即改正。包括财务，工程部，采购。）案例2：郑州一家企业电工的案例，（这个电工跟了老板很多年，最后我把他改变的把我最喜欢的一个美女介绍给他做了老婆）第二条费用指标刚才说到费用，如果营业额是上升了，但是水、电、气及人力资源成本也都上升，并且上升的幅度远远超过上升的营业额，那么可想而知利润会下降的，那么这就体现管理的重要性为什么费用会上升？是腐败，还是浪费？这不是管理责任是什么？举例：抚顺蒸汽案例第三条毛利指标（厨房毛利和前厅毛利）下面说说厨房，可能有些厨师长会问，你啰嗦了那么多，都是总经理或店长的责任，跟我没关系，好，我们就说说厨房请问一个酒店的主营结构是什么？当然是厨房营业额和前厅酒水饮料营业额，很多是厨房营业额占得比例要大一些，有的厨师长因为厨房营业额上升去找老板要奖金，奖金要不要给？要看具体情况如果厨房营业额上升了，但毛利下降了，反而没赚钱，同志们你说奖金该不该给？不给厨师长闹情绪，给吧，又确实没多赚钱。在这也体现了管理的重要性，通常营业额上升毛利也会上升，如果毛利没上升，这里一定有重大问题。原材料上涨了，水、电、能源上涨了？还是浪费或是腐败了？如果一个优秀的厨师长不懂数据管理，撑死了就是一个技术工、莽夫而已如果厨房营业额下降，原材料、能源、成本或调料成本上升，这里面一定有重大问题，所以说一个好的厨师长，不但要懂技术，还要懂成本费用管理，更要懂销售有人可能要问，厨师长还要懂销售，在这我可要明确的告诉你必须要如果服务员不知道厨房单一产品的毛利，按自己的意愿去销售产品给顾客，厨房一定无法控制毛利点，前厅卖的都是低毛利的菜，厨房营业额是上升了，但利润却不高，这就是不赚钱的问题所在如果厨师长懂销售，告诉或培训前厅去销售毛利高的菜品，并且在销售时增加一些修饰的语言，销量上升，到月底营业额上升了，毛利也随之上升，同志们你说能不赚钱吗？赚钱了，发奖金也就理所当然了前厅酒水饮料毛利指标是上升了还是下降了？请你一定要找到问题的根源，上升了一定要弘扬，下降了一定要解决厨房的毛利高与底除了根前厅销售结构有关还跟哪有关？当然是各档口和采购。举例：各档口老大如果连自己销售产品的毛利都不知道，请问你又怎么能控制自己部门的利润，如果你不知道你部门的营业额和利润又怎么能计算你部门的产值呢？举例：既然各档口老大要知道营业额和利润，那么要不要对原材料价格和质量进行控制？如果你酒店各个档口老大都控制原材料价格和质量，请问你酒店会不会出现采购腐败现象？举例：蟑螂代表什么？2010年任务3月实际2月实际09年同期营业额275万/月280万275万270万人均消费100人/月100元/人95元/人95人气2.7万/次2.8万/人2.89万/人2.842人均绩效1.2万/人1.3万/人1.27万/人1.19万/人厨房毛利60%62%61%59%前厅毛利40%41%41%39%费用：水8000月750076008200电40000月410004000039000气5万/月4.8万4.7万5.1万为什么要制定酒店目标？实际上大家都生活在自己的目标当中，只是我们各企业的老板不能把自己的目标具体化，然后与自己的员工真诚的沟通；不能与自己的下属分享，所以制约了很多的利润空间。今天，在此就把我从一个学徒工到职业经理人，从事二十多年酒店事业的浓缩精华与大家共同分享一下，当然，我也开过饭店，后来为什么会倒闭，不知大家有没有兴趣，那请大家掌声鼓励一下！请问在座的各位老板、董事长开酒店的目的是什么？为什么有的老板生意不好？或者客人很多却赚很少的钱？原因很简单，那就是没有具体的目标。俗话说“千斤重担万人挑，人人头上有指标。”倘若我们的企业每个人都有目标，那么我们会怎么样？当然是所有的目标都会向老板的目标方向努力，最终完成目标，那么最后就是赚大钱！一个公司，在某种意义上当然是同一个目标、同一种声音、同一个形象、同一种宣传，倘若我们每个企业的老板都能把自己的目标明朗化，仔细的分解并贯彻下去，那么就会形成所有人都向自己的方向努力，这样就形成了团队，那么也就是所有员工都在为自己赚钱。如果你企业所有员工都拥护你，都有指标，那么就形成了一个企业。什么叫企业？没有人了，就止了业了。我们有又一个理念叫“上级为下级服务，上工序为下工序服务，后勤为前场服务，全员为客人服务。”，这就是酒店辉煌成功的理念。不知在座各位认可不认可？什么是团队？倘若在座的每一位老板，董事长都合理的制定了目标，每个员工都有目标，那么无形中就形成了团队。这也就是如何组建团队和执行难的最终解决办法（因为每个员工的目标都是为老板的目标服务的）每个员工为了完成目标就会向老板提交的方向努力，等所有员工都向老板目标方向努力的时候，那么会形成如此大的团结力，执行力，凝聚力。案例案例1：有一天我路过中原的一个城市，刚好有一家连锁酒店的老板打电话要请我吃饭，我问他有什么事他说见面再说，后来我就去了才知道，他想叫我替他开个例会，看看我是怎么开会的，后来我答应了，正好他那个店的前厅经理还是我介绍的。这个经理刚去时表现很好，后来由于缺少监督所以就慢慢变了，变的懒惰了，所以就出了问题，刚开始开会我就问店长这个月任务是多少？费用是多少？人均绩效是多少？和人均消费是多少？结果她回答没有，然后我问领班也是不知道，最后我问今天有菜品或服务投诉没？还是没有。请问这出什么问题了？是不是整个团队和组织结构出了问题？案例案例2：我服务过一家企业，有一位总经理跟了老板很多年，我在做咨询的过程中发现这位总经理老是说她前年业绩如何如何好，始终不说今年业绩下降的原因，更可笑的是今年的费用比去年大幅上升。按照我的脾气，早就跳楼了，你都把人家的店做的快倒闭了还好意思说以前的功劳，人家以前没发工资给你？你去年吃饭了今天就不用再吃了。这个案例不知对在座的有没有帮助？不知道你的企业有没有类似的人物。如果有请你立即反省。立即改变。立即清除这种阻碍企业发展，借口不断倚老卖老不求上进的人我所举的案例最终原因是什么？是不是都没有目标的结果，那么请问要还是不要制定目标？案例案例3；我在一个很冷的天气和我的司机在一个比较繁华的十字路口等红灯，这时候有一位穿着破烂的大爷走过来，拿着一个刷字在我车的挡风玻璃很仔细的擦了擦，再然后就伸手来要一快钱，我的司机毫不忧郁的给了他两元钱并且夸他做的好。同志们我为什么举这个案例，现在就连要饭的都有目标了，并且找准市场，通过付出和服务要到更多的钱。难道我们还不如一个要饭的吗？那么制定目标重要还是不重要？案例1：灯泡不亮追究哪个责任？如果都自己想办法解决问题，执行力会怎么样？案例2：电动机坏了：厨房排风扇和厨房微波炉自己维修的案例。（主要讲自己开店排风扇和机场排风扇以及机场厨房微波炉）案例3：讲金百万厨房打印机坏了自己修的案例。以上几个案例的目的是什么？1：有关执行力的问题2：求别人不如求自己，既锻炼自己又快速解决问题，实在自己解决不了在找别人。倡导一个理念：今天的事今天做：能做的事马上做：困难的事想着做：自己的事做完帮别人做。以上几个案例不知道对在座的有没有启发呢？如果有请带回去效力你的企业。如果在座的各位老板、董事