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2015年主讲：陈馨贤导言页introduction陈馨贤老师被业界称为“中国实战人力资源与职业化专家”，受国家人力资源与社会保障部之邀为《职业化医院管理师》认证主讲老师。从业期间荣获多项殊荣，近二年陈馨贤老师荣获的主要殊荣与事实依据如下：2012年中国企业商学院院长联合会特约讲师2012年总裁网网络商学院特约讲师2013年中国500强讲师第一百名2013年中国人力资源十强讲师2014年中国培训30年华誉奖人力资源讲师第三名2014年中国培训30年华誉奖讲师总排名第四十四名2015年中国百强讲师第十三名导言页introduction干部对部门尽心吗？员工对工作满意吗？患者对医院忠诚吗？导言页introduction医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：生活环境E：专业发展F：福利G：薪酬导言页introduction◆绩效的数学表达模型绩效=愿力×能力ü什么是愿力？Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资）B-惰性之源：固定工资是惰性之源B↑→惰性↑B=O：惰性=O—创业：为自己工作导言页introduction如果医院实施差异化分配，您的奖金与个人工作量挂钩，这个月工作量低而资金明显低于科室平均奖，您能接受吗？导言页introduction你是否希望奖金分配应该拉开距离？您希望采用什么形式来拉开奖金分配差距？导言页introduction公开的考核方式与个人的劳动量、工作质量、服务态度等挂钩？在考评中，你如果被扣分，也就涉及到扣奖金，你能接受么？导言页introduction你认为通过绩效考核被扣分时的想法你希望中高层管理人员每月也被考核？导言页introduction医院绩效现存现象以考核取代管理考核指标及其制定违背科学管理原则考核过程与日常管理脱节绩效管理停留在考核结果公示环节，缺少反馈和改进.导言页introduction医院绩效现存问题(五大问题、七个原因）五大问题：①考核者和被考核者的抵触（没用、不公平、无所谓）②科室与职能部门考核不配合③流于绩效考核与管理形式现象④绩效考核需要公开透明⑤绩效考核不能取代管理七个原因：定位不准投入不够监督无力环境不好执行不行技术不足分析不够目录1绩效薪酬原来如此2绩效评价实操篇3绩效考核实操篇1绩效薪酬原来如此绩效考核及薪酬分配的框架与流程核定绩效工资总额的方式医院经济管理预算管理资金管理耗材管理药品管理招标采购及合同管理固定资产管理收入管理管理信息化构建成本管理费用管理投资管理物价收费管理内部审计管理医疗保险管理绩效管理财务报告分析薪酬经济性薪酬非经济性薪酬直接基本薪资岗位工资业绩奖金股权红利各种津贴间接保险福利补助优惠工作本身工作兴趣挑战性责任感成就感褒奖机会晋升机会工作环境合理的政策称职的管理和谐的同事舒适的条件便利的交通适当的地位劳动劳动能力劳动付出劳动效果岗位岗位价值员工技能1绩效就是完成作务与工作结果2绩效就是工作表现与工作行为3绩效就是结果与行为的统一体增值功能激励与竞争功能协调功能资源配置功能文化传承功能补偿功能信号功能价值实现功能1.3绩效管理的功能医院1.5医院绩效考核与绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估绩效管理绩效考核§业务科室ü利润预算ü资金预算§管理科室ü费用预算ü资金预算§科室财务类KPI§战略及目标§行动规划§年度经营规划§医院预算§医院KPI§年度营运计划§业务收入预测§提供服务计划§科室非财务类KPIn考核频率ü每日ü每周ü每月ü每季度ü每年n预算实际执行情况n平衡分数卡、目标管理ü医院ü科室§每日§每周§每月§每季度§每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行医院战略医院年度运营计划医院年度预算目标……科室计划……科室预算科室预算战略行动计划科室计划医院年度预算01#ONE预算法02#TOW政府规定平均最高限额法医院的整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率《医院财务制度》医院应严格控制人员经费和管理费用。各省（自治区、直辖市）按有关规定并结合管理要求制定具体的工资总额和管理费用支出比例03#THREE生产函数法--按工作量设定某医院17年共发放绩效工资800万，门诊人次30万人次，门诊收入5000万元，实际占用床日13万，住院收入9500万。计划期门诊人次提高10%，住院床日提高5%，诊次/床日收入水平不变，单位绩效工资提高4%测算基期单位业务量绩效工资床日收入水平=9500/13=730.77均次门诊收入水平=5000/30=166.67床日折合统一单位=730.77/166.67=4.38医院总业务量=30+13*4.38=86.94单位业务量绩效工资=800/86.94=9.2测算计划期绩效工资总额计划期统一业务量=30(1+10%)+13(1+5%)*4.38=92.79计划期单位绩效工资=9.2*（1+4%）=9.57计划期绩效工资总额=92.79*9.57=888测算基期单位业务量绩效工资床日收入水平=住院收入/实际占用床日均次门诊收入水平=门诊收入/门诊人次床日折合统一单位=床日收入水平/均次门诊收入水平医院总业务量=门诊人次+实际占用床日*床日折合统一单位单位业务量绩效工资=基期绩效工资/医院总业务量测算计划期绩效工资总额计划期统一业务量=基期门诊人次(1+门诊人次调整比率)+基期实际占用床日(1+床日调整比率)*床日折合统一单位计划期单位绩效工资=单位业务量绩效工资*（1+绩效工资调整比率）计划期绩效工资总额=计划期统一业务量*计划期单位绩效工资03#THREE生产函数法--按工作量设定某医院17年共发放绩效工资800万，门诊人次30万人次，门诊收入5000万元，实际占用床日13万，住院收入9500万。计划期门诊人次提高10%，住院床日提高5%，诊次/床日收入水平不变，单位绩效工资提高4%测算基期单位业务量绩效工资床日收入水平=9500/13=730.77均次门诊收入水平=5000/30=166.67床日折合统一单位=730.77/166.67=4.38医院总业务量=30+13*4.38=86.94单位业务量绩效工资=800/86.94=9.2测算计划期绩效工资总额计划期统一业务量=30(1+10%)+13(1+5%)*4.38=92.79计划期单位绩效工资=9.2*（1+4%）=9.57计划期绩效工资总额=92.79*9.57=88803#THREE生产函数法--按收入比例总额控制法根据上年实际发放绩效工资占业务收入扣除药品收入后的比例，考虑计划期内收入增长变动及计划绩效工资调整政策计算。计划期绩效工资总额=（计划期业务收入—药品收入）×［上年绩效工资占业务收入比例×（1＋计划期绩效工资调整比率）］已知某院上年度绩效工资发1000万元，扣除药品收入后的实际业务收入为8000万元，计划期业务收入扣除药品收入后实现10000万元，绩效工资占收入比例上升3%，求计划期绩效工资总额？计划期绩效工资总额=10000×［1000÷8000×（1＋3%）］=1278.5（万元）03#THREE生产函数法--人力成本占医院总支出比例控制法已知医院17年总人力成本为1500万元，其中基本工资部分700万元，医院总成本为5000万元，计划期医院其他成本支出不变，绩效工资提高8%，求计划期总人力成本占总支出比例？基期总人力成本占总支出比=1500/5000×100%=30%基期绩效工资占总支出比=800/5000×100%=16%计划期绩效工资=800（1+8%）=864（万元）计划期绩效工资占医院总成本比=864/（5000+64）×100%=17.06%计划期总人力成本占总支出比=1564/5064×100%=30.88%医院绩效工资总额=全院总成本×人力成本系数×调整系数—工资总额全院总成本为当期的医院总成本人力成本系数是根据历史测算部门工人医院人力成本占全院总成本的比例调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数工资总额为当期全院的工资总额基期总人力成本占总支出比=人力成本/医院总成本×100%基期绩效工资占总支出比=绩效工资/医院总成本×100%计划期绩效工资=绩效工资（1+调整比例）计划期绩效工资占医院总成本比=计划期绩效工资/（基期医院总成本+计划期绩效工资差额）×100%计划期总人力成本占总支出比=计划总人力成本/（基期医院总成本+计划期绩效工资差额）×100%03#THREE生产函数法--人力成本占医院总支出比例控制法已知医院17年总人力成本为1500万元，其中基本工资部分700万元，医院总成本为5000万元，计划期医院其他成本支出不变，绩效工资提高8%，求计划期总人力成本占总支出比例？基期总人力成本占总支出比=1500/5000×100%=30%基期绩效工资占总支出比=800/5000×100%=16%计划期绩效工资=800（1+8%）=864（万元）计划期绩效工资占医院总成本比=864/（5000+64）×100%=17.06%计划期总人力成本占总支出比=1564/5064×100%=30.88%2绩效评价实操篇绩效评价的常用方法科室评估方法岗位评估方法海氏评分法进行岗位评价评价科室与科室之间的相对价值评价岗位与岗位之间的相对价值医院评价科室评价岗位评价岗位评价因素科室评价因素choose选择打分确认评价因素赋分score统计分析岗位评价因素表科室评价因素表confirm评价主导KEYWORDS评价常用方法非分析法排列法分类法要素计点法因素比较法分析法理性分析重要程度直觉实践经验熟悉程度国内外同行了解•科室系数评价是指在对医院组织结构进行全面分析、整理并重新设计的基础上，清晰界定各科室的分工与协作、职责与权限后，采用统一的评价标准，通过对科室的工作风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等科室特征进行评价，以认定科室在医院整体组织结构中的相对价值，据此确定科室系数，并结合岗位系数综合应用，平衡医院内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。结果公开的原则现实性原则过程参与原则标准化原则独立性原则原则系数排名前三位的科室，员工总数在定编的基础上，可增加10%,高级职称职数可提高10%专业技术职务聘任011.30≥D档≥1.00职务补贴3001.60≥C档＞1.30职务补贴5001.80≥B档＞1.60职务补贴700A档＞1.80职务补贴900科室主任职务补贴02A科室的绩效工资=全院应发放绩效工资总额/(A科室人均绩效工资x本科室系数+B科室人均绩效工资x本科室系数+C科室人均绩效工资x本科室系数+…一)x(A科室人均绩效工资x本科室系数)绩效工资分配中的应用03科室风险学科业务量工作标准科室责任经济贡献工作负荷第二步第三步第四步第五步第一步流理组织结构明确科室职责收集科室系数评价参考数据培训科室系数评价委员会成员各科室负责人准备科室介绍资料成立科室系数评价组织做好评价场地的布置工作第六步评价录入科室系数科室确认评价组织结果分析表格确认•岗位系数评价又称职位价值评价或工作评价，指在工作分析的基础上，采用统一的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。üHaygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。点击此处添加标题产出过程投入入知识水平技能技巧程解决问题的能力出承担职务的责任这个岗位是谁分析职务的三要素之一他做的这些工作需要满足哪些条件分析职务的三要素之