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LOGO小组成员：朱成文张星晨朱思琪余声阮宣榕柯斐李胜陈骏飞目录第三章第二章第四章第五章第六章第一章现状分析内部环境分析竞争力分析外部环境分析发展战略与指导思想总结第一章现状分析1.概况柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施伊士曼柯达公司（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。然而，传统胶片业在新兴技术的冲击下进入衰退期，随着数码影像时代的到来，消费者的需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。数码产品的进入同时减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。作为新技术与社会新需求的产物，对现有传统胶片业的“替代”威胁的严重性十分明显。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。第二章外部环境分析企业外部环境分析法律/政策外部环境技术社会文化全球化经济技术进步：20世纪末，随着数码技术的不断成熟和发展，已经开始对传统胶片行业造成了严重冲击，特别是数码相机的诞生杀伤力尤为显著，胶卷需求逐渐开始停滞。经济发展：随着社会经济的进步，尤其是许多新兴工业化国家居民生活水平的提高和旅游业的迅速发展，对于影像产品的需求急速增加。法律、政策：由于数码产业属于新兴产业，各国对于数码产业的发展都有许多优惠政策。全球化：随着经济区域化和全球化趋势的日益加剧，世界正变得越来越开放，全球正变成一个巨大的统一的市场，各国的贸易保护主义正受到越来越多的指责。这就为跨国公司在全球的发展提供了难得的机遇。社会文化：虽然全球正逐渐成为一个统一的大市场，但是各国由于其历史等各方面的原因，文化冲突是不可避免的，这也是所有企业全球化战略遇到的最大的挑战。以上所有因素都是柯达公司不得不面对的，其中有机遇，也有很大的挑战，关键是柯达如何利用机会，迎接挑战。组织结构柯达共有三个业务部门，分别是图形通信集团，负责向打印行业提供数字设备和软件；个人数字成像集团，集中致力于打印图像、个人打印机和专利收入；以及胶卷、冲印和娱乐部门。波特“五力模型”潜在入侵者判断•(1)数码相机产业的进入资金障碍较小•(2)数码相机产业的法律壁垒障碍较小•(3)随着我国经济的不断发展,会使更多的企业涉足相机产业，潜在的入侵者更会大量增加。现有企业的竞争力分析供应商的议价能力购买者的议价能力替代品生产商的威胁•（1）品牌集中度下降•（2）消费型DC普及•（3）单反机型成为各主要厂商的战场•自2005年以来，中国IT数码市场规模发展迅猛，年均增速30在%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨，这使得供应商有更多的选择权，讨价还价的资本上升。供应商方面可以比较方便的实行联合或一体化，这对于现有企业比较有威胁力•购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。•本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球数码行业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的多功能数码产品。第三章内部环境分析利用VRIO框架对柯达价值链进行分析通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论:①柯达公司在财务管理、营销活动、企业文化和品牌价值建立能力上具有较强的竞争力。②新产品开发、组织管理和市场决策能力显然不足。③管理不善优势变劣势。投资方向单一，船大难掉头。第四章竞争力分析1、SWOT分析优势------机会战略采用发展战略。把握好机遇，发挥优势，积极的扩大市场占有率劣势------机会战略采用转型战略。引入合作伙伴，弥补自身不足，共同开发新产品优势------威胁战略采用多元化战略。根据自身能力和社会需求，积极涉足其他领域劣势------威胁战略采用防御战略。优化内部条件，化解外部威胁，关注市场形势，等待新的机会第五章发展战略与指导思想（一）企业战略定位1、高端：在专业摄影、工业和医学影像领域，传统胶卷技术的应用近期内不可替代。柯达公司应稳固其在此领域的优势地位。2、低端：在全球范围内，广大发展中国家；在中国，广大农村和中小城镇，传统胶卷的市场将长期存在，在近期内，还保持增长。柯达应加强在这些地区的市场投入。3、与传统照相机制造企业形成战略联盟，鼓励推出低端传统照相机，让大量消费者轻松拥有传统照相机，从而锁定用户。企业发展指导思想1.2，将产品开发过程明确化3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作4．鼓励人员在各部门间流通5．充分利用时间6．建立少量生产的生产线1.根据市场需求，将产品功能明确化企业发展目标发展目标2020年远景规划目标：在高端市场上占据龙头地位，同时企业发展3－5年目标：研发高端单反数码相机，完成业务重组，扭转亏损局面，建立企业信心。（二）企业发展3－5年目标柯达在经历柯达危机之后，发展应以产业转型和产业链创新为主，在三到五年这个短期内，应该做到摒弃已经被时代所抛弃的胶卷行业，而将产业链重心放到数码产品上来，并能开创出具有自主知识产权的新的自主产业链，除了从困境中彻底摆脱出来。柯达应当重振旗鼓，利用原本自有的在高端技术，销售渠道等方面的优势转型成为一家数码影像产品创新别致，性能独特的大型企业。在内部机制方面首先是内部组织结构进行调整，使之更为符合我们要实现的目标，一方面是根据每种产品，明确负责人员，这样的话就可以使他更深入、更快的了解市场的情况，并且制定出符合市场需求的对策，由明确的人或团队来负责的，也就是通过明确责任，使之更深入更快的应对市场的需求，进行快速反应。其次，在这三到五年内，柯达公司在大众心目中的形象要有个彻底的扭转，柯达不再是胶卷的代名词，而是意味着全新的独有的高端的数码产品，重新树立起柯达在大众心目中的大企业形象。2020年远景规划目标现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。所以我们要:首先要拥有一个具有远见和决断力的领导者。目前的CEO完全没有给Kodak带来巨大的变化，想当年他到柯达时，那是的公司虽然在有些方面落后了，但还是很有家底的，他叫了多年的转型，现在看来是不成功的。其次要有我们自己的拳头产品。Kodak并不是不注重研发和创新，相反在这上面的投入是很大的，纵观Kodak历史，它其实是一家靠创新起家的公司，但研发没有合力，方向没有突破，某种意义上说也可以认为是高层在发展思路上的不明确。第三改变企业机构，这可能是跨国大公司或历史悠久的大公司的通病。Kodak一直在调整组织架构，但从不彻底。从好的一面讲，可以说公司比较人性化，没有大规模的“血腥的”砍人，但所有的帐最后还是要清算的，长痛不如短痛。企业想要生存与发展，经营战略必须能够灵活变化。企业想不在市场中被淘汰出局，至少要能够做到跟随市场的变化进行相应调整，想要生存的更好就要预见市场未来的变化或开创未来的市场。也许我们做不到，但是至少要去想，要想到，而后努力的去做。中高端：主要是针对发达国家、发展中国家的发达城市而言，例如美国、中国的上海、北京等城市，人们生活富裕，对生活品质的要求比较高。对这一类人群，主要开发性能较佳、价格居中、方便携带的数码相机。同时针对专业的摄影人士，开发高端的数码相机如单反相机低端：针对发展中国家的不发达地区特别是农村地区，例如中国西部地区市场，开发基本功能齐全、价格较低的数码相机，满足农村居民基本的旅游生活拍照要求。战略定位战略决策1、业务重组。将图形通信集团、个人数字成像集团以及胶卷、冲印和娱乐部门三个部门减少至两个部门，省资金，同时加快扭亏为盈的步伐2、详细的市场细分。在产品线上采取更加细分的产品策略，针对不同年龄，不同地位，不同用途的人士，推出不同价位的数码产品。让不同的人们体会到数码影象的乐趣所在。营销计划存在的主要问题投资方向单一，船大难掉头决策层迷恋既有优势短视的战略联盟太成功后迷失自我，忽略了危机有一种破坏叫创新，创新是双刃剑淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢柯达主要存在的问题规划实施的保障措施及建议保障措施：1、资金保障。和各大银行打好关系，成功完成重组贷款。2、公司内部管理层观念必须转变，实行民主决策建议：时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上她的脚步，就注定会被无情地抛在身后。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。柯达必须充分重视未被开发的高校市场，提供质优价廉的产品给消费者。在不断创新的基础上将创新技术转化成可持续的商业模式，而不是让新技术闲置。突出“以质胜出”和“客户中心主义”，为客户提供一个舒适的消费环境和放心的售后保障。利用自己的品牌和渠道优势，把握市场机会，克服自身管理方面的缺陷，把握时代的潮流。同时必须改变管理现状，招贤纳士，为公司内部注入新的活力。第六章总结时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上她的脚步，就注定会被无情地抛在身后。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。柯达必须充分重视未被开发的高校市场，提供质优价廉的产品给消费者。在不断创新的基础上将创新技术转化成可持续的商业模式，而不是让新技术闲置。突出“以质胜出”和“客户中心主义”，为客户提供一个舒适的消费环境和放心的售后保障。利用自己的品牌和渠道优势，把握市场机会，克服自身管理方面的缺陷，把握时代的潮流。同时必须改变管理现状，招贤纳士，为公司内部注入新的活力。