长庚医院经营管理-课件

台湾长庚医院经营管理的启示财团法人长庚纪念医院台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。服务概况-门诊服务概况-急诊服务概况-住院教学研究临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件大事记要1976/12/1:台北长庚医院落成1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植1986/10/8：率先引进DRG制度1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术大事记要2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。财团法人长庚纪念医院宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚任务管理服务教学科研荣总预算台大人才长庚管理长庚医院组织功能架构行政管理体系医疗专业体系院长功能委员会服务教学研究是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律董事会院长院务决策委员会秘书室院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会安全卫生管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会人事评议委员会员工福利委员会主治医师基金管理委员会动力组土木工程组工务课门诊业务组住院业务组急诊业务组人力资源课总务课资材课妇产部妇科产科不孕症科小儿部新生儿科小儿心脏科小儿感染科一般儿科眼科耳鼻喉科放射治疗科口腔外科儿童牙科牙周病科齿列矫正科牙科部家医科健检中心医疗保健部精神科放射诊断科医学影像部皮肤科核子医学科一般内科新陈代谢科风湿免疫科血液肿瘤科肝胆肠胃科肾脏内科感染科共同检查中心内科部职能治疗组语言治疗组物理治疗组复健技术科复健部病理检验部临床检验科临床病理科外科部整形外科一般外科泌尿外科小儿外科直肠外科外科助理组脊椎外科创伤外科运动医学外科关节重建科骨科部仓管组供应组信息室医学工程室社会服务室麻醉科护理部教材室图书馆共同实验室行政中心事务组总机组车辆组保险业务课肿瘤医学中心胸腔疾病中心神经医学中心神经外科神经内科心脏血管中心心脏外科心脏内科血液透析室感染控制小组急诊医学部医务助理部药剂部教学研究部胸腔外科胸腔内科病历课医事课医务专科组采购课营养室药品组医疗仪器组庶务组工务组公关室会计室经营绩效组长庚纪念医院组织图长庚医院医师角色专业技术人员合伙人医疗专业体系自我管理目的保障病人的权益内容医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会委员会管理院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会主治医师基金管理委员会医师职务行使权Supervised1stOperatorAssistantFullLimitedPlaceA.Headtrauma:1.Burrholes□□Chronicsubduralhematoma……….10……102.Craniotomyorcraniectomy□□_____Epiduralhematoma……………......…20…20□□_____Subduralhematoma……………....…20……20□□_____ContusionICH………………....…….20……20□□_____3.Cranioplasty……………………………5……5□□_____4.RepairCSFfistula………………………5……10B.Infection:1.Burrholeand□□_____Aspirationofabscess…………………...5……102.Craniotomy□□_____Excisionofbrainabscess……………...5……5C.Braintumorsurgery:1.Craniotomy□□_____Biopsy……………………………………….10……10Excisionorlobectomy………………..…....10……10□□_____Superricialmeningioma……………..…10……10□□_____Skullbasetumor……………………….5……10□□_____Pineal-tumor………………………..........2……5教育训练与研究发展主治医师训练•设定次专科与医师职权住院医师培养•住院医师满意度鼓励论文发表•发表篇数督促病历品质•订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费长庚医院医师酬付制度收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科)个别医师PFfromPatientServicesPooledPFatdepartmentlevelRedistributetoPhysicianFee〉PF医师PF计算原则科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费来源：医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多医师PF考虑因素医疗技术医疗效率服务品质服务年资学术研究技术引进人才培养公共事务医师PF来源-定额制门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日ＩＣＵ诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次医师PF来源-比率制手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）医师PF分配制度收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障服务教学研究医师PF重分配制度增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。重分配机转收入积分依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师RBRVS基本架构ResourceBasedRelativeValueScales手术项目权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000颅骨切除术4.309头颅成形术4.037脑瘤切除－手术时间在４小时以内8.986脑瘤切除－手术时间在４～８小时12.864脑瘤切除－手术时间在８小时以上13.561脊髓切断术5.812后根切断术5.740椎间盘切除术－颈椎7.807椎间盘切除术－胸椎6.223椎间盘切除术－腰椎5.056颈交感神经切除术2.855胸交感神经切除术5.740腰交感神经切除术3.263神经切断术1.808神经切断术，每加一条1.145神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经3.514神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经3.060手术项目权重范例年资积分21232426283032343637383940414243444546474849505152教授级备任级一般级讲师级助理教授级副教授级科内绩分评核项目分配行政职务现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人参与公共事务医学会媒体宣传、义诊研究及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录主任评核院长评核避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用企业化经营品质成本效率追根究底天下没有不可能的事情勤劳朴实天下也没有简单的事情要做就做最好企业文化凡事追根究底专科经营的运作方式经营现状修订标准医保影响人为因素发展与改善损益收入结构结构分析成本结构排定顺序资源评估检讨原因开发自费减少浪费绩效化学术化制度化长庚医院管理目标合理化卓越化信息化合理化训练合理化报酬合理化人员合理化科室主管的助手-科经理人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理护理医技行政照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度检查量等候时间出勤时数材料使用服务人数目标管理各类人员之绩效考量因素绩效评估-用料评估用料费率评核某院设定影像中心材料费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励用量评核某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励科室成本构成可控成本直接成本•工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本•商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）不可控成本管理费用、个人和家庭补助、水费、电费利润中心投资中心成本中心收益中心责任中心责任中心类型金额%金额%金额%6,591,165100.005,424,902100.00766,26314.12拨付可控费用主治医师薪资1,792,85928.961,448,99126.71343,86823.73'=收入Ｘ可控费率住院医师薪资968,90615.65873,40916.1095,49710.93＝6,591,165*62.09%护理人员薪资3,0740.058,1370.15-5,063-62.22＝4,092,454技术人员薪资740,44911.96641,76611.8398,68315.38用人合计3,505,28856.622,972,30354.79532,98517.93计价药品费不计价药品费25,3460.4128,7520.53-3,406-11.85计价材料费不计价材料费193,8183.13257,6834.75-63,865-24.78变动合计219,1643.54286,4355.28-67,271-23.49什项购置72,7741.1843,3990.8029,37567.69消耗品9030.0113,0200.24-12,117-93.06事务费用30,7000.5026,0400.484,66017.90洗缝费13,4740.2213,0200.244543.49医疗供应费1,1720.0213,5620.25-12,390-91.36固定合计119,0231.92109,0412