第一章 房地产营销基础

第一章房地产营销基础我们现在应该有怎样的生活？60、70年代：老人们告诉我们，要有手表、缝纫机、自行车才算得上成功人士。80、90年代：老人们继续告诉我们，要有电视、冰箱、洗衣机、装电话才算出人头地。21世纪呢？社会告诉我们，房子、车子、票子是必不可少的。所以，拥有一套舒适的房子，一辆体面的别摸我（BMW），还有永远也花不完的银子，是每个人梦寐以求的生活。第一节市场分析要素一、市场分析的范围（一）宏观环境分析一般来说，通过四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析来进行决策，即PEST分析法，也就是宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。1、政策环境国务院发布房地产国五条细则.flv区域发展政策土地政策金融政策税收政策产业政策政策环境法制约束房产税的影响房地产税立法引关注flv（2）经济因素：在房地产行业中，构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、居民可支配收入水平、汇率水平以及影响经济增长的大事件。拿奥运经济对房地产的影响来说，从2001年北京申奥成功开始，北京的楼市进入火暴期。随着奥运的临近，楼市愈演愈烈。2008奥运是中国的一件大事，北京从2003年起正式启动奥运工程，将近2800亿元的投资大部分投向基础设施，这无疑是给奥运地产的巨大推动力，随之带来的交通、环境、配套等也都大大加强。更多因素支撑房地产行业向好：人民币升值国际资本青睐央企、国企、金融机构热度不减严格的外汇管制和稳定的金融秩序韩国媒体：房地产市场低迷将导致金融危机.flv（3）社会要素：世界高房价城市TOP10.flv在房地产行业中，构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、消费心态和需求、收入分布、人口流动性、风俗观念、价值观念等。不同城市，不同地区的人群对产品的认同接受能力各不一样，仅就一个城市里的各个区域来对比也有区别。北京的南城历来是经济发展相对落后的区域，对比北部的奥运版块，东部的CBD，西部的中关村，南部并没有相对集中的发展热点区域，且配套设施落后。所以如果开发企业在北京南部选择开发项目，必须因地制宜，不能将价格定的过高，同时亦要保证相当面积的配套设施。刚性需求改善需求生活水平提高，改善住房需求依旧强劲目前存量住宅160亿平米，其中1978年以前建设的54亿平米，占总量的33.75%圖1-3-42002年人均林地面積比較圖人口问题资源不足每人分配到的土地、林地、水资源皆较世界平均值低。圖1-3-32002年人均土地面积比较图圖1-3-52002年人均水資源比較圖（4）技术要素兼自然因素：全面分析房价走势2011.flv在房地产行业中技术因素指的是围绕产品设计，建筑、园林规划产生的新思想、新理念。而自然则指的是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。在房地产行业中指的是房地产开发商开发项目所在的地区或市场情况。消费者消费观念不断更新，消费要求不断增高的今天，产品的竞争已经不仅仅是房子与地的竞争，而是包括周边环境、产品设计、建筑风格、园林配套等多方面因素的竞争。目前对于环境的分析可分大气环境、声觉环境、水文环境、视觉环境、卫生环境。（二）中观环境分析廊坊万达广场宣传片【中视天迈】.flv1.城市建设和规划2.当地房地产企业情况现有及潜在的房地产企业的数量、竞争状况3.当地房地产的供求状况4.房地产行业生命周期F:\郭为民\房地产营销\焦作市2010年1.doc（三）微观环境分析万达广场广告宣传片鉴赏.flvA、企业内部分析1.企业的任务、目标、战略和政策2.企业实力开发商资金实力、土地储备、设计能力、营销能力、品牌影响力及各部门协作能力案例：万科的成功之道万科企业宣传片2013最新版本.flv万科成功之处有四点：一、成熟的产品体系作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前一阵广州市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。二、高效的运营体系依靠大量项目滚动开发的万科，在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在全国各地的70多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控。三、强有力的成本管理万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下达到的。对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有10个项目在同时开发。这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但是在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。B、供应者分析供应者是向房地产企业提供经营所需的各种资源的企业、组织和个人。1.土地所有者焦作市2011年度国有建设用地供应计划.doc2.建筑承包商3.金融机构4.建筑材料及设备供应商5.专业顾问（三）营销中介房地产中介上有政策下有对策.flv1.中间商（1）经销商（2）代理商2.营销服务机构市场调研公司、广告公司、营销咨询公司3.财务机构银行、保险公司四）消费者1.消费者市场2.产业市场3.中间商市场4.政府和非营利市场（五）竞争者1.识别竞争者主要的竞争者有哪些？2.评估竞争者的优劣势在资金、土地储备、市场占有率、产品设计、定价、促销、企业形象等方面的优劣势3.识别竞争者的发展动向案例：万科的竞争对手2009年5月上旬，一些大型上市房地产开发商公布今年前四个月的销售简报，其中万科、中海、保利、金地四家公司同比去年销售都有明显增长。以下摘录公开简报披露的相关数据：万科：2009年4月份公司实现销售面积59.5万平方米，销售金额52.7亿元，分别比08年同期增长23.7%和22.0%。2009年1~4月份，公司累计销售面积212.0万平方米，销售金额174.9亿元，分别比08年同期增长30.4%和21.4%。保利：2009年4月份，公司实现签约面积48.40万平方米，实现签约金额40.31亿元。2009年1-4月公司实现签约面积124.73万平方米，同比增长182.15%；实现签约金额105.16亿元，同比增长212.80%。中海：2009年4月份实现房地产销售额53.7亿港元及销售面积57.9万平方米，较2008年4月同期分别增长115.2%和148.8%。2009年1至4月份累计实现房地产销售额146.3亿港元，同比增长69.7%，累计实现销售面积157.8万平方米，同比增长106.8%。金地：2009年4月公司共实现销售面积14.78万平方米，同比增194.2%；销售金额14.95亿元，同比增长197.5%。2009年1-4月公司累计实现销售面积50.87万平方米，同比增长76.5%；累计销售金额48.59亿元，同比增长61.3%。从销售总量看，万科依然居于首位，1-4月销售金额达到175亿；中海、保利紧随其后，销售金额都超过100亿；金地也接近50亿。从销售增幅看，保利、中海极为强劲，销售面积增长都超一倍，其中保利销售额增长更是达到二倍。金地销售同比也有六、七成的增长。万科虽然销售总量最大，但增幅仅有两成多，远逊于其它三家，尤其是中海、保利。直接后果是中海、保利迅速拉近与万科的销售规模距离。2008年全年，中海、保利销售额仅相当于万科的五成和四成三，但今年前四月，中海、保利销售额已经相当于万科的七成四和六成。2008年，万科在资产负债率、营收利润率、净资产收益率、净利润额等主要财务指标以及规模增长上已经全面落后于竞争对手中海，大部分指标也落后于保利。按目前的增长速度，即使中海、保利2009年销售额不能超越万科，2010年完全可能实现超越。到时万科将面临竞争对手从经营规模到经营效率的全面超越。三、房地产市场机会和威胁分析（一）机会分析可以通过环境机会矩阵图来分析市场机会，具体如下成功概率大小吸大引力小12341.第一类机会市场机会大，同时企业成功可能性也大，企业应抓住良机发展。例如20世纪90年代初，邓小平南巡讲话掀起了改革开放的新高潮，国家实行宽松的货币政策，各地加快兴建经济开发区、保税区。催生了一股前所未有的房地产开发热潮。万科公司通过在深圳上市筹集了巨量的资金，并确立了专注于提供城市高品质住宅的发展战略，万科迅速发展成为中国房地产行业第一品牌。2.第二类机会市场机会大，但企业成功可能性小，不易盲目跟风。3.第三类机会机会的吸引力虽不大，但成功可能性大，企业应该做好效益分析4.第四类机会机会不多，成功可能性又不大，企业不予考虑。例如1993年7月，国家对国民经济进行宏观调控，银根紧缩，控制投资规模，清理开发区，对房地产开发作了严格的限制，一些玩空手道的发展商无法发展，于是退出了房地产业。（二）威胁分析可以通过环境威胁矩阵图来分析市场威胁，具体如下发生概率大小严高重性低12341.第一类威胁对企业威胁大，发生的可能性也大，企业应密切监控。例如2006年国务院出台了“国六条”。其中一条要求合理控制城市房屋拆迁规模和进度，减缓被动性住房需求过快增长，国务院要求各地政府部门严格执行。因此，对于那些土地储备较少、资金实力不强的房地产企业来说，上述政策威胁大，发生的可能性也大。2.第二类威胁对企业威胁大，但发生的可能性不大，企业应有一套预警机制。例如现在的房地产规模与增速是建立在GDP10%以上增速的基础之上。当购房者在贷款按揭之时估算本身的还贷能力，亦是建立在这样的前提之下。换句话说，对于一个10年或20年的按揭贷款，贷款者的还贷能力是以未来10年或20年中国经济会以10%以上增长的假设之上的。但这种增速是否可以持续10年或者20年代呢？根据权威预测，如果未来20年中国不发生重大战争或事变，那么，中国经济还可持续增长近20年。3.第三类威胁这类威胁经常发生，但对企业的影响较小，企业要及时解决威胁。4.第四类威胁对企业的影响不大，发生的可能性也不大，企业也要及时解决（三）综合分析根据机会—威胁矩阵图，可分析项目所处的外部环境威胁少多机多会少1.第一类业务机会多，威胁少，是理想业务2.第二类业务机会多，威胁也多，是风险类业务1234万科在二线城市的发展机会房产巨头们为规避风险，纷纷将重心转向二线城市，使得拿地风潮愈演愈烈。数据表示，2009年1～7月，万科、中海、保利、万达、华润置地、富力等30余家大型房企新增土地储备逐月放量，其中在二线城市新增土地储备的建筑面积约为980万平方米，占总新增土地储备建筑面积的49%；而在一线城市新增土地储备最少，仅占总量的22%。房地产巨头们之所以看中二线城市房地产市场，原因是二线城市土地成本低、开发潜力大。当然，由于众多房地产巨头们涌入二线城市，未来的竞争也会空前激烈。3.第三类业务机会和威胁都很少，是成熟类业务4.第四类业务面临的机会少，而