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PDCA系列讲座PDCA在医疗质量管理中的应用PDCA中质量管理工具的应用PDCA实战案例演练2016年产科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计出生缺陷55腹部切口脂肪液化11剖宫产术后子宫切口血肿11剖宫产术后子宫切除11剖宫产术中切除子宫11出生缺陷剖宫产相关2016年产科不良事件0123452016年产科不良事件2016年产科不良事件怎么办？•培训培训再培训！•扣钱扣钱再扣钱！PDCA在医疗质量管理中的应用金牛区妇幼保健院马庆宁主要内容•背景知识•PDCA循环及特点•PDCA步步通•PDCA典型案例背景知识PDCA循环又称质量环、戴明环，是管理学的一个通用模型，由美国质量管理专家、统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出，并加以广泛宣传和运用于持续质量改善的过程。PDCA循环戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，在持续改善的过程中运用PDCA循环，帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式,使他们在世界市场中具备强劲的竞争力。戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。戴明和他对品质管理所做的贡献•质量：是一组固有特性满足要求的程度•质量管理：是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动•全面质量管理：是指一个组织以质量为中心,以全员参加为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径•通俗来讲：是指满足购买者需求而经济地生产产品的方法和系统或服务（产妇高高兴地来，安安全全的回）全面质量管理（TQM，TotalQualityManagement）PDCA循环及其特点什么是PDCA?051015不知道知道一些都知道PDCA是什么PDCA是什么PDCA是什么7%83%不知道知道一些都知道•P（plan）计划•D(do)执行•C（check）检查•A(action)处理什么是PDCA?PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基础，其实施需要收集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法，一般都需经历4个阶段、8个步骤、7种工具。它是按照P-D-C-A的顺序并且循环不止地进行下去的科学程序。什么是PDCA循环P(计划)：从问题的定义到行动计划D(实施)：实施行动计划C(检查)：评估结果A(处理)：标准化和进一步推广PDCA循环分为四个阶段P(计划)：从问题的定义到行动计划D(实施)：实施行动计划C(检查)：评估结果P(计划)：从问题的定义到行动计划D(实施)：实施行动计划A(处理)：标准化和进一步推广C(检查)：评估结果P(计划)：从问题的定义到行动计划D(实施)：实施行动计划PDCA循环步骤PDCA循环步骤阶段步骤P1、分析现状，找出问题2、分析原因或影响因素3、找出主要原因4、针对主要原因，制定措施计划D5、执行、实施计划C6、评估、查检计划执行结果A7、总结成功经验、制定相应标准8、将未解决或新出现的问题转至下一循环PDCA循环的特点(1)1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPADCPACD如缩短平均住院日，每个计划都是一个小环，如缩短检查报告时间、缩短术前准备时间、缩短术后康复时间、应用临床路径等2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点(2)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的PDCA循环的特点(3)4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段DPACDPACDPAC现在水平目标水平更高水平PDCA循环的特点(4)DPACPDCAPDCAPDCAPDCA5.对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决.PDCA循环的特点(5)管理改善维持改善维持改善PlanActionDoCheck品质持续改善PDCA循环的特点FOCUS-PDCA程序FOCUS-PDCA程序是美国医院组织(HospitalCorporationofAmerica,HCA)创造的一项持续质量改进模式，将聚焦问题和改进问题两个阶段相结合，是PDCA循环的延伸，分为9个步骤进行。FOCUS发现(Find)组织(Organize)澄清(Clarify)理解(Understand)选择(Select)PDCA计划(Plan)实施(Do)检查(Check)执行(Act)PDCAFOCUS-PDCAFOCUS-PDCA程序PDCA步步通PLAN1.分析现状，找出存在的问题1.1确认问题1.2收集和组织数据及材料1.3设定目标和方法2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA--推进过程P计划1.1确认问题5W1H：何事what问题描述–有什么现象？何地where发现了问题?何人who同这个问题有关?何时when从何时开始?重复发出?为何why问题是重要的?如何how用%,个数,PPM,时间等术语量化比如：住院病历7日归档率未达100%•主题：动词+名词+评价基准•主题应具体，且应包括可客观衡量之指标1.方向：例如提高、降低2.作业流程：例如垃圾分类、挂号流程等3.指标：例如错误率、处理时间例如：方向作業流程指標提高住院病历7日归档率P计划1.2收集数据过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据2016年产科不良事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计出生缺陷55腹部切口脂肪液化11剖宫产术后子宫切口血肿11剖宫产术后子宫切除11剖宫产术中切除子宫111月产后出血原因9110246810宫缩乏力胎盘因素软产道裂伤凝血功能障碍1月产后出血原因2012年15.74天2011年15.79天2010年16.98天国控值≤12天院控值≤10.5天P计划1.3设定目标•可依文献查询、标竿学习设定目标值，若没有可参考的数值，可以下列公式计算•公式：目标值=现况值-改善值=现况%-(现况%x改善重点%x改善能力%)缩短泌尿外科住院患者平均住院日目标设定依照标竿学习设定目标值：※台州医院泌尿外科住院患者平均住院日11.89天※《三级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》1.1.1.1【B】3.平均住院日≤12天本科目标设定：12天依照目标设定：=现况值-改善值=现况值–(现况值x改善重点x改善能力)x100%=15.74-(15.74x80%x50%)x100%=15.74-6.30=9.44（天）缩短泌尿外科住院患者平均住院日目标设定P计划2分析原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4.对主要原因进行进一步的分析,5why’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)因果图--描述造成某个具体问题的可能原因作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环解析接台手术病人等候时间长原因分析鱼骨图P计划3找出影响质量的主要因素过程1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因解析（例2）现状查检马特莱法则80%的人20%的人穷人富人掌握世上20％的财富掌握世上80％的财富用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱卖时间买时间知识就是力量行动才有结果我要是有钱我就怎么样怎么样做我要是怎么样怎么样做我就有钱爱瞎想有目标早上才想今天干吗计划未来不愿做简单的事重复做简单的事今天的事明天做明天的事今天做不可能办到如何能办到受失败人的影响受成功人的影响不愿改变环境与成功人为伍改变别人改变自己P计划4对策拟定（制定计划）过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能•产科：提高住院病历7日归档率•主要原因：医生未及时修改•对策：1、直接将指标挂到医疗组长绩效中，所扣绩效直接扣到医疗组长头上，由医疗组长督促。2、科主任每天根据交接病历本查看到期病历，督促当事人限期归档。……对策拟定注:全体组员就每一评分项目,依可行法、经济法、圈能力等指标进行对策评定；评价方式：优5分、可3分、差1分。共8人参加评分，总分120分，根据“80/20”原则，选定8项，对策拟定对策名称(八个)制定手术配合工作指引制定手术备物清单科室按手术量补充必要的器械、敷料建议根据接台多的手术间由经验丰富的一名麻醉师负责对首台手术配合医务部做好监管，杜绝首台开台时间延迟接病人前先打电话通知，病房马上做术前准备做好每天第一台手术术前准备的查检，每月定时反馈回病房，定期整改制定手术室护送人员与病房护士交接手术患者的流程月份2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月2012年7月2012年8月2012年9月负责人品管工具周次123412341234512341234123451234步骤周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周主题选定计划拟订现况把握目标设定解析对策拟订对策实施与检讨效果确认标准化检讨改进P制定计划表（甘特图）53注：表示计划线；表示实施线。活动计划表（例1）为了得到更精确的数据，延长了对策实施阶段。医院成果发表时间延期。D5实施计划过程1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况对策一对策名称制定手术配合工作指引主要原因护士叫护送人员接、送病人的时机不及时改善前：护士业务不熟悉，叫护送人员接、送病人的时机不适宜，造成病人到达不及时，手术间清洁不及时。对策：1、制定手术配合工作指引。2、手术间护士按流程执行。3、手术间排班实行一老带一新。对策内容:1、组织小组成员及专科小组长进行工作指引的制定。2、组织培训指引的学习。3、手术间护理人员实行新老搭配，对流程中接病人时机、收费时机、叫护送人员清洁卫生的时机进行重点培训及查检。4、制定专科手术收费套餐及收费单。实施时间：2015年5月13日-5月24日实施地点：手术室负责人：黄彦对策处置：经由效果确认，该对策为有效对策，纳入日常护理工作，继续实施。效果确认：接下台手术病人迟,导致病人未及时到达发生次数由每周7次减少到1次。ＰＤAC（例3）目标：年内开发病种5个。C6检查结果分析数据有形成果：•有形成果是直接的、可定量的、经过确认的。•有形成果的效果确认可用柱状图、柏拉图、推移图、管制图来直观表示。58有形成果效果确认0102030405060改善前改善后目标值接台手术病人的等待时间503231分系列1改善幅度36%60ICU气管导管