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第六章组织第一节组织职能概述一、什么是组织组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织体——按一定规则建立起来的人的集合体。组织从动词含义讲，意指组织工作或活动，即对组织体中各个成员的角色安排、任务分派。▲组织是两个以上的个人有意识地协调相关行为的系统。…1、组织的本质在于协作；2、组织是一个职务结构或职权结构；3、组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络。（4、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。）二、组织职能的内容1、按照组织既定的目标和计划任务的要求，将一切必须进行的业务活动进行分类；2、对各类业务活动实行科学的劳动分工，设计出工作职务或岗位；3、将职务或岗位适当组合，建立合理的组织结构（包括管理层次、部门、单位）；……4、按照组织目标和计划的要求，规定各管理层次、部门、单位应承担的职责、职权范围；5、明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系，建立信息沟通渠道；6、逐步使上述权责划分、协作关系、沟通渠道正规化，形成合理的规章制度并严格执行；……7、根据组织内、外部环境的变化、适时地改革组织结构和章程制度，促进组织持续发展（变革）。三、组织工作的原则……..法约尔的“管理的一般原则”韦伯的理性组织的管理原则（制度）孔茨的正式组织的指导原则（目标一致；效率）权变学派的灵活性原则………1、民主集中制原则（1）民主管理与集中指挥（2）统一领导与分级管理2、责任制原则3、纪律原则（1）领导人要以身作则（2）纪律明确而又公平（3）进行纪律教育（4）按照纪律执行情况合理地实施奖惩4、精简高效第二节组织结构设计一、什么是组织结构在组织内部涉及各管理层次、组织机构的设置、权责范围、信息沟通方式和分工协作关系的整体框架结构。在我国，组织结构通常包括建立管理体制、组织机构、权责界定、分工协作等内容。管理的组织职能主要就是要设计好组织结构并使之能良好地运行。（组织结构设计往往简称为组织设计）…1、组织结构是组织得以持续运转、完成目标和计划的体制基础。2、组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程，影响着组织目标的实现。3、组织结构的设计是执行组织职能的基础工作二、组织设计的影响因素1)、组织的外部因素（1）对职务和部门设计的影响；（2）对各部门关系的影响；（3）对组织结构总体特征的影响。2)、组织的性质和使命（1）各类型组织因其性质和使命的不同，其组织结构各不相同；（2）组织结构是为了完成组织的使命和任务服务的。3）组织的战略（1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；（2）战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间关系作相应的调整。战略是就组织的长远未来和全局而进行的谋划战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称；为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。4）技术因素（1）组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；（2）组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的设备和技术的先进程度对组织结构的影响。5)、组织规模*一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高，标准操作化的程序和制度就越健全，组织多为机械式结构，便于统一管理；*这种关系并非严格的线性关系，当组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响度逐渐减弱。机械式结构——其特点是按专业细分化设置职位，每个职位的职责、权力和工作方法都有明确规定并严格执行，按等级制度实行严密的控制和沟通，强调指挥和服从，权力倾向于集中，规章制度详细具体。有机式结构——其特点是职位有分工，但强调对组织的共同目标和任务作出贡献，只在有限范围内规定各职位的权责和工作方法，控制和沟通多采用网络式，强调发挥个人的主动性和创造性，权力倾向于分散，规章制度的执行有较大的灵活性。6)组织的生命周期组织发展的阶段组织业务活动组织结构的特征诞生阶段创业组织层级简单，管理者和执行者合而为一。成长阶段全面扩张和成长管理专业化，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要。成熟阶段成长逐步转为稳定最高管理者亲自决策的数量越来越少，管理越来越规范化、制度化。老化阶段相当稳定？？？组织生命周期与组织结构关系图(1)、创业阶段(2)、职能发展阶段(3)、分权阶段(4)、参谋激增阶段(5)、再集权阶段－－－－－－－－－－－－－－－－－－除此之外，组织的人员素质、组织文化等因素，也是在组织结构设计时要考虑的因素。三、组织结构设计的任务组织结构设计的任务就是：①提供组织结构系统图；②编制职务说明书。组织结构通常用图表的形式来表示，称为组织图或组织结构图（见下页）。其作用在于它能醒目地显示出组织的框架结构，包括该组织的管理层次、组织机构、机构之间的分工和上下级关系等。总经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务A产品经理采购营销生产市场调研销售管理营销策划甲地区乙方丙地区B产品经理采购营销生产工艺计划生产制造技术质量一车间二车间三车间组织结构图组织结构图不能反映组织结构的全部内容，如工作任务、职责、权力、相互关系、、能力条件等，所以必须辅之以“职务说明书”和规章制度。为完成上述任务，组织设计者要完成以下工作：…….1、职务设计与分析——是组织设计的基础性工作。*职务设计的内容是设计职务类别与数量，进而确定管理层次。*设计一个全新的组织结构需要从基层开始（自下而上），但在现有组织结构的改进和调整时，也往往自上而下进行。2、部门划分部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分。同一组织在不同时期的背景中，划分部门的标准可能会不断调整。3、结构的形成明确规定各管理职位（层次、部门）之间的权责义务关系，使之形成一个严密网络；选择合适的组织结构形态；——“合适”意味着合理、适用——既符合组织工作任务、性质、特点的要求，又能高效地运作实现组织目标。四、组织设计的原则1、因事设职，因职用人原则——组织设计不仅要保证“事事有人（管）”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作.”2、有职有权，权责对等的原则3、统一指挥，精简机构的原则….ABCDEGF4、集权与分权相结合的原则集权是指组织的决策权相对集中在组织系统中的上层；分权是指组织的决策权相对分散在组织系统中的较低层次；集权和分权是一个相对的概念。5、稳定性与适应性相结合的原则五、组织结构的纵向设计——管理幅度的确定和管理层次的划分1、管理幅度（管理宽度、管理跨度）管理幅度是指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。决定管理幅度的因素主要有：决定管理幅度的因素主要有：（1）管理者与其下属双方的能力与基本素质；（2）管理任务的性质及其复杂程度；（3）管理水平（计划质量、授权明确度和适宜度、控制的有效性、沟通效能等）；（4）外部环境和内部环境的稳定性。2、管理层次管理层次是指在一个组织中，从最高管理者到具体执行工作任务的操作人员所要经过的纵向管理环节。（1）组织规模的大小；（2）组织任务量的多少。一般而言，管理层次分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，但实践中的表现更复杂；当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。3、扁平结构与高耸结构1）扁平结构——管理层次少而管理幅度大的组织结构。（1）有利于缩短上下级之间的距离，密切管理者与被管理者的关系；（2）信息的纵向流通比较快；（3）管理费用较低；（4）不能严密监督下属，上下级协调较差（5）增加了同级间沟通的困难。2）高耸结构（直高结构）——管理层次多而管理幅度小的组织结构.…（1）管理严密；（2）分工细致明确；（3）上下级易于协调；（4）导致管理人员越来越多，彼此间的协调工作会剧增，从而所耗时间、精力也随之大增；（5）上下级之间的交流受阻，导致组织目标、政策、计划逐层传达中，下级下能理解或传到基层后变了样。一般而言，为达到组织结构的有效性，应尽可能地减少管理层次——组织结构扁平化。六、组织结构的横向设计——部门的划分部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。部门划分的目的，在于明确组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地实现组织目标；部门化是将整个管理系统分解，分解成若干相互依存的基本管理单位。1、部门划分的原则（1）力求维持最少应以有效实现组织目标为前提（2）部门结构应具有弹性a、根据完成任务和组织目标的需要，定期审查现存部门存在的必要性。b、根据内外环境和任务的要术，设立临时部门或工作小组。（3）划清各部门的权力与责任（4）业务部门与检查部门分设2、部门划分的方法（1）按职能划分——以工作或任务的性质为基础来划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。a．能发挥专业才能，使管理者注意力集中于某一领域，进而提高效率；b．使职能部门的专业人员的工作领域和视野产生局限，部门间的相互协调难度加大。（2）按产品划分——按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门，如企业中的XX事业部、XX分公司等。a.有利于产品的研发b.有利于发挥专业人员的技能和知识c.有利于部门内的协调d.会导致产品部门的独立性强而整体性差，增加了高层主管人员协调、控制的难度（3）按地区（区域）划分——按地理位置来划分部门，如某企业中的西南分公司、东北分公司等。a.有利于促进各部门的积极性以取得地区经营的经济效益；b.有利于培养具备全面管理能力的人才；c.会导致地区部门间不易协调，增加高层主管人员的调控难度。（4）按服务对象划分（5）按人数划分（6）按时间划分*部门划分要有利于组织目标的实现*划分部门时，必须考虑部门间不协调所带来的消极后果第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构1、直线型结构厂长车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长班组长1班组长2班组长3（1）基本特点组织中所有的职位都必须依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个成员只接受其直接主管的命令并向他负责。（2）优点a.简单明确、权责清楚、统一指挥、易沟通、反应快速灵活；b.在主管人员素质高，能力强的条件下能高效运作且节约费用。（3）缺点：a.大权独揽，缺乏横向协调的渠道；b.当组织规模扩大或主管人员的能力不足以控制时，则难以适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或有紧急情况时，有可能给组织造成较大损害。*直线型组织结构应用范围有限，主要适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业组织。实践中，发展初期的小企业、创业型企业也多会采用这种结构。2、职能型结构总经理生产经理营销经理财务经理行政人事人事研究与开发生产计划工艺设备质量管理物资采购市场调研营销计划广告宣传销售管理用户服务财务计划预算综合会计成本会计现金出纳（1）基本特点是采用职能分工的方法来进行专业化管理，即在高层主管下设立职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能部门在自己的业务范围内有权向其下级单位下达指令。（2）优点a、能充分发挥专业化分工的优势。b、有利于高层主管的集中决策，统一指挥。（3）缺点a、不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。b、不利于指导企业及时进行产品结构的调整（多品种）。c、如果各职能部门之间缺乏有效的协调，会对组织目标的实现产生消极影响。d、如果职能部门都对下级单位发布指令，会破坏集中领导和统一指挥，产生管理混乱。※一般而言，职能型结构对中小型组织有较广泛的适用性；※处于发展初期或外部环境较稳定的组织；※其本身的不足之处可以通过职务轮换、加强各产品的成本核算等方式弥补；※实践中，并不存在纯粹的职能型组织结构。3、直线—参谋型组织结构（直线—职能型结构）高层管理者参谋机构参谋机构中层管理者中层管理者中层管理者参谋人员参谋人员基层管理者基层管理者基层管理者参谋人员参谋人员高层管理者参谋机构参谋机构中层管理者中层管理者中层管理者参谋人员参谋人员基层管理者基层管理者基层管理者参谋人员参谋人员3、直线—参谋型组织结构（直线