精益六西格玛PPT (lLean & Six Sigma)

1WhyLean&SixSigma?持续改善策略要素优点精益六西格玛文化对客户更有价值结果客户满意高品质稳定的生产流程最少浪费最少操作时间最少库存快速转变和反应最大灵活性改善生产能力管理雇员满意品质管理体系六西格玛精益以客户为中心2六西格玛-SixSigmaDMAIC13全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮提高质量会降低成本•销售额增长5倍，利润每年增加20%；•通过实施SixSigma所带来的收益累计达14Billion；•股票价格平均每年上涨21.3%;•获得了美国和日本国家质量奖；19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法4六西格玛在GE的发展提高企业业绩和竞争力•Speed—速度•Simplicity—简化•Self-confidence—自信JackWelch1、质量水平调查：当时质量水平在3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元2、水平对比：同时对优秀企业进行水平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、丰田，发现质量是重中之重，顶级质量在竞争激烈的环境中得以生存3、6SIGMA的特点：不同点在于关注利润，缩短运作周期，减少库存，减少缺陷，自然提高产品质量5站在顾客角度顾客看到的通用电气的贡献（1）通用电气完全履行了合同义务AB（2）顾客看到的由其业绩表现决定AC通用电气看到的通用电气的贡献6六西格玛统计含义σ的含义分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；123：标准偏差，主要描述分布的离散程度；7注：在过程中心与规范中心完全重合的情况下表3可接受缺陷和差错设计规格界限%ppm±1σ68.27317300±2σ95.4554500±3σ99.732700±4σ99.993763±5σ99.9999430.57±6σ99.999999820.0018西格玛与缺陷率六西格玛统计学含义8SixSigma过程y=f(x)DMAIC基本技巧9Y=F（X）的魔力一个关于“电影院经理与观众”的故事10总经理和客户的想法？•Question:您期望在周报告中看到什么样的信息(measures)?您正与家人朝着影剧院方向走去…•Question:您用什么标准来选择电影院?您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。11总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考?问题原因症状结果Yx电影院经理的思考•票房收入;•小吃的营业收入;•劳动力的成本;•利润报告;•其他……观众的思考•好的爆米花；•地板上是否有口香糖？•清洁的卫生间；•排队购票是否方便；•好的、有趣的、娱乐电影节目•……=?12SixSigma关注的焦点Y=f(x)13DMAIC改进方法Define定义Measure测量Analyze分析Improve改进Control控制定义项目确定过程baseline识别显著过程；确定Y=f(x)验证解决方案；优化Y=f(x)维持改进DmAIC14SixSigma所用的主要统计方法MeasureImproveAnalyzeControl筛选关键输入(DOE)探寻相互作用(DOE)确定Y=f(x)优化输出控制X’s及观察Y’s建立长期稳定质量确认变量:图形分析确认变量:统计分析确认变量:方差分析准备实验设计（DOE）分析测量系统确定过程能力确认输入和输出统计过程控制响应曲面实验设计回归分析方差分析假设实验过程能力分析测量系统分析15精益生产-Lean精：少而精；益：效益（经济型）216丰田生产方式JIT(justintime)，消除一切非增值活动•1926年－丰田自动织机制作所–自动织机–聪明织布机（纬线断线自动停机装置）•1937年－丰田汽车工业株式会社–AA型轿车–恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货，团队作战–丰田生产方式17•TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。•经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被日本和美国企业所接受和采用。丰田喜一大野耐一张富士夫TPS的创立人前任丰田总裁丰田汽车创始人丰田左吉丰田创始人（日本发明王）•上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。18站在客户角度识别的价值根据下游/客户的信号进行生产2VSM识别价值流3Flow流动[持续稳定]4Pull拉动零库存5Perfect尽善尽美1Value确定价值[增值vs.浪费]一型浪费（不能马上取消）vs.二型浪费发现和辨别流程上的增值和非增值部分彻底的消除浪费，使所有的活动都是为客户而进行的。精益思想在整个过程中，将各个环节的头尾连接起来。将环节之间的等待和浪费消除掉。19生产作业流程分段式生产或不均衡生产流水式生产或均衡生产-单件流One-piece-flow920问题被掩盖而得不到解决！问题暴露而得到及时解决库存的影响1021看板-拉动系统操作员1操作员2操作员3制程看板原物料成品看板是基于客户或下游工序的需求拉动，实现定时定量的生产，从而减少库存量和WIP，实现准时化生产和库存量的减少。1122拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动从生产点向物料存放区发送指令物料移动以补充消耗的用量物料从下工位向上工位发送指令移动以补充下工位的消耗的用量从工厂向外部供应商发送指令基于消耗补充消耗，而非预测23两种生产方式的比较比较内容推进式拉动式目的1.追求生产总量2.追求超额完成生产计划1.追求准时生产2.追求生产效率结果1.大量的库存2.生产计划进行大量计算3.超额完成或延期1.少量的库存2.只对最终产品排生产计划3.准时交货24八大浪费Defect次品Overproduction过量生产Transportation运输Waiting等待Inventory库存Motion不必要的动作Overprocessing过度加工；多余的流程725为了满足顾客的要求而对产品或服务进行检验、校正、返工浪费一：返工26一切物料搬运活动都是浪费浪费三：搬运27任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作浪费四：多余动作28当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间浪费五：等待29任何超过加工必须的物料供应浪费六：库存浪费库存的危害：掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题30通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平31对最终产品或服务不增加价值的过程浪费七：非增值活动32顾客满意度顾客满意度顾客抱怨顾客忠诚顾客对价值的感知顾客对质量的感知顾客期望33传统的质量成本（COQ）4~5%ofSalesRevenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品34COPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误计划的推延没有按照既有程序操作没有完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力………..浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenue35六西格玛制程变异的减少报废/返工的消除制程优化制程控制稳定性和精确性速度六西格玛+精益生产=强有力的问题解决方案!六西格玛(SixSigma)+精益生产(Lean)精益生产浪费的消除标准化作业生产的流动基于客户需求的拉动3统计学defect更高质量优化VA工业工程time更快减少NA36质量、速度、成本的关系高质量高速度低质量低速度高成本LSS37精益生产法则:全面出击,消除浪费途径消除浪费方法/工具现场组织目视控制质量标准作业快速更换看板单件流多线单件流策略交付时间质量一次合格成本柔性生产增值CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days全面出击消除浪费从广度范围(价值流图)开始减少浪费,总价值流图中消除每个非增值活动38六西格玛法则:广中求重,统计求根通常将排列法则描述为80/20规则，即在很多情况下，大约80%的问题是由仅占20%的原因引起的。常常可通过识别和处理一个问题的少数几个重要来源来解决此问题广中求重统计求根3966-三要素1.系统的改进方法(DMAIC)2.统计工具箱3.为过程设立目标统计工具DMAIC目标测量-方法;数据收集-测量系统分析-过程能力定义-商业理由;规划-SIPOC-客户的声音分析-过程门-数据门-因果关系t改进-解决方案;成本/收益-风险-实施控制-变革管理-标准化-监控;评估减少波动和偏差量具R&R过程能力多变量分析回归假设试验实验设计VOCtoCTQLEAN工具MAIC客户满意测量-过程-时间/周期分析-流程-动作/节拍-原因和机会改进-过程、流程-设备、布局-方法/观念控制-过程/标准化-作业活动-评估指标和要素消除浪费，提高质量，缩短周期标准化目视化培训矩阵控制计划Kaizen/AWO生产布局流水线一人多机5S/现场SMED防差错Lean–核心思想1.关注客户的价值2.识别和消除浪费3.提高质量，缩短周期价值流图流程图节拍/周期观察表动作研究标准作业表组合表人机平衡面条图排列图因果图67大浪费目标40STEP1:建立LSS组织结构sponsor-champion-masterblackbelt-blackbelt-greenbelt执行管理层倡导者总经理财务总监黑带大师或咨询公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlTOPDOWN黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带41STEP1:建立LSS组织结构黑带42STEP2:做正确的事情——项目选择战略计划竞争中的薄弱点绩效指标劣质成本甜的果实项目•关注过程质量•关注问题•关注产品•关注项目成本和收益•销售额增长•利润增长•降低成本提高顾客满意度$1_02_06_00243STEP3:选择正确的人——6SIGMA项目团队44培训第一周完成$$培训第二周培训第三周3-4周3-4周3-4周4-26周项目指导培训第四周项目工作项目工作项目工作项目工作项目挑选1-8周项目任务书20-33周STEP4:进行L6SIGMA培训与咨询45成为研究院精益黑带的条件•完成全部黑带培训课程(班主任负责)•考试合