管理学 第九章 组织设计

管理学第九章组织设计第九章组织设计一项管理工作的完成：管理学规定组织的方向和任务规定由谁完成哪一部分任务调动成员积极性与创造性保证组织目标和任务的实现计划组织领导控制第九章组织设计管理学第九章组织设计管理学第九章组织设计管理学第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权管理学第九章组织设计本章重点：组织设计的影响因素部门化集权与分权管理学第一节组织设计概述一、问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度管理学第一节组织设计概述一、问题的提出1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定他们的工作任务和相互关系管理学第一节组织设计概述一、问题的提出2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比管理学第一节组织设计概述在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比：管理学第一节组织设计概述小练习：1、中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A、6层B、7层C、8层D、9层2、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司管理人员为（）人？管理层次有（）层A、10人4层B、9人3层C、9人4层D、8人3层管理学第一节组织设计概述一、问题的提出2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态管理学第一节组织设计概述一、问题的提出3、影响管理幅度的因素下图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适管理学第一节组织设计概述一、问题的提出3、影响管理幅度的因素管理学第一节组织设计概述一、问题的提出3、影响管理幅度的因素（1）主管和下属的工作能力（2）工作的内容和性质：主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事物的多少（3）工作条件：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性（4）工作环境管理学第一节组织设计概述一、问题的提出4、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书组织结构系统图：见下页职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件管理学第一节组织设计概述组织结构系统图：管理学总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务第一节组织设计概述一、问题的提出4、组织设计的任务为了提供组织结构图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析部门划分结构的形成管理学第一节组织设计概述二、组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”但并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合管理学第一节组织设计概述二、组织设计的原则2、权责对等原则为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”：不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力财力以及信息等工作条件的权力管理学职责能力第一节组织设计概述二、组织设计的原则3、命令统一原则“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这条原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏：B和C都指导EA越过B直接指导E管理学ACBGEDF第二节组织设计的影响因素分析管理学2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其变化5.规模组织设计1.外部环境第二节组织设计的影响因素分析一、外部环境对企业组织设计的影响1、外部环境的定义：存在于企业组织边界之外，并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素管理学一般环境任务环境企业组织第二节组织设计的影响因素分析一、外部环境对企业组织设计的影响2、环境的特点及其变化度对企业组织的影响主要表现在一下三个方面：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响管理学第二节组织设计的影响因素分析二、经营战略对企业组织设计的影响经营战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整管理学第二节组织设计的影响因素分析二、经营战略对企业组织设计的影响战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分：单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分：保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性管理学第二节组织设计的影响因素分析二、经营战略对企业组织设计的影响管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。不仅包括企业的机器、厂房和工具，而且包括职工的知识和技能，包括生产工艺和管理业务方法等管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响技术的类型：我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术，而与信息收集、处理、利用相关的信息技术是构成管理技术的最主要的内容管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响1、生产技术对企业组织的影响英国工业社会学家伍德沃德对工业生产技术与组织结构的关系进行了研究：又称为南艾塞克斯郡研究根据制造业技术的复杂程度将生产组织的形式分为：单件小批生产大批大量生产连续生产得出结论：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响1、生产技术对企业组织的影响管理学第二节组织设计的影响因素分析1、生产技术对企业组织的影响管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响2、信息技术对企业组织的影响使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提供专业人员比率管理学第二节组织设计的影响因素分析三、技术及其变化对企业组织设计的影响2、信息技术对企业组织的影响管理学第二节组织设计的影响因素分析四、企业发展阶段对企业组织设计的影响管理学沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理沃尔玛商店组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部夜班理货部第二节组织设计的影响因素分析四、企业发展阶段对企业组织设计的影响美国学者J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策，权利管理学第二节组织设计的影响因素分析五、规模对企业组织设计的影响随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对不同岗位以及部门间协调的要求越来越高，对企业组织管理提出了更高的要求规范化分权化复杂性专职管理人员的数量管理学第三节部门化组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来管理劳动的分工：横向的分工（部门化）：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工（集权与分权）：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限管理学第三节部门化部门化：将整个管理系统分解、并再分解称若干个相互依存的基本管理单位，是在管理劳动横向分工的基础上进行的分工的标准不同，所形成的的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区一、职能部门化二、产品部门化三、区域部门化四、综合标准与矩阵组织管理学第三节部门化一、职能部门化职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门管理学总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务第三节部门化一、职能部门化管理学可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现优势局限性第三节部门化二、产品部门化产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织管理学总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务第三节部门化二、产品部门化管理学使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力优势局限性第三节部门化三、区域部门化区域部门化：根据地理因素来设定管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理管理学总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计第三节部门化三、区域部门化管理学更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动对本地区的市场和问题反映迅速灵敏充分利用地域资源和地区政策为培养综合管理人才创造了条件机构重叠，难以控制管理成本上升需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个区域部门各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥优势局限性第三节部门化四、综合标准与矩阵组织任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利