第三章_第三方物流服务开发与方案设计

第三方物流厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威2第3章第三方物流服务开发与方案设计•1.第三方物流服务的需求分析•2.第三方物流服务内容开发•3.客户物流服务方案设计•4.物流服务方案的持续改进33.1第三方物流服务的需求分析•2008年年中，凯捷咨询、乔治亚理工大学、Oracle、和DHL组成研究小组，共同研究发布了《2008第三方物流——物流外包现状》的研究报告。该报告共有1644名物流专家参与，内容涉及2008年第三方物流趋势及重大事件，研究结果主要涉及一体化物流、绿色供应链和供应链安全三个方面。43.1第三方物流服务的需求分析•第三方物流用户高度看中他们与第三方物流的关系。有89%的被调查用户认为，第三方物流商为其提供了战略性的、具有竞争力的优势，主要体现在成本、固定资产和短期订单循环时间的节约方面。•第三方物流商还有效传播了客户服务与商业流程。而这些成果的取得仅仅是由建立强有力的合作关系和使用预期矩阵等细化合同获得的。53.1第三方物流服务的需求分析•值得注意的包括服务水平承诺，对服务提供的持续改善性投资，以及降低成本。其中降低成本是第三方物流用户面临的最普遍问题。而最值得注意的方面则是第三方物流计划中的技术投资以及用户的IT预期和第三方物流商满足其能力之间的差异。6客户对3PL的物流需求例——海尔“2”——零部件从下定单到上生产线，2小时到位；“8”——任何中心城市，产品8个小时配送到位；“24”——任何大区内，产品必须24小时到位；“4X24”——全国范围内，产品4天必须到位。7影响第三方物流服务需求的因素？•1.原有物流系统的制约•2.企业抵制•3.对3PL服务缺乏认识•4.客户担心丧失控制和机密外泄•5.需求与服务能力不匹配•6.3PL效果评价不确定83PL服务的风险•风险：一个事件或一个行动对一个组织实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生的负面影响。93PL服务的风险•风险识别：不可抗力/人为因素？•1.独家供应商--------增加风险•2.委托—代理机制的信息风险•（1）逆向选择---误选3PL企业•（2）败德行为---3PL企业降低服务标准，增加潜在费用•3.企业文化----------文化是企业的DNA•4.IT系统的缺陷•5.信息传递延迟•6.经济波动•7.合作管理的问题103PL服务的风险•风险的表现形式：•1.合作双方未达成共识----最常见•2.3PL企业承诺过高而无法履行•3.客户抵触或未获得高层支持•4.提供的服务不能满足客户需求•5.协议导致利益损失，缺乏终止条款------------导致合作陷阱。113PL服务的风险•风险防范：•1.慎选3PL企业----口碑、排名•2.建立基于互联网、面向电子商务的3PL管理信息平台。•3.建立合作信用机制•4.明确分工责任，加强绩效评价管理•5.建立开放式交流机制----电话、email、传真•6.制定处理突发事件的应急措施•7.合作协议中明确终止条款12结果诊断客户满意与质量完美订单客户满意度产品质量按承诺日期送货合理费用、退货和折扣回应客户询问的时间时间备货时间采购、制造周期供应链反应时间生产计划成本总供应链成本增殖生产率资产现金周转时间供应存货天数资产绩效预测准确度存货老化能力利用率主要指标133.2客户需求哪些物流服务？1、物流中的关键活动（1）客户服务确定客户的需求；确定客户对服务的反应；设定客户服务水平…143.2客户需求哪些物流服务？（2）运输管理运输方式和服务的选择；拼货；运输路径；运输车辆调度;设备选择；索赔处理；运费审计…153.2客户需求哪些物流服务？（3）仓储管理原材料及成品的库存政策；短期销售预测；存货点的货物组合；存货点的数量、规模和位置;及时制、推动和拉动战略…163.2客户需求哪些物流服务？（4）信息系统和订单处理销售订单和库存交互过程；订单信息传递方法；订购规则…173.2客户需求哪些物流服务？2、物流中的支持性活动（1）仓储库位确定；站台布置和设计；仓库装备；货物放置…183.2客户需求哪些物流服务？（2）物料搬移及处理设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补货…193.2客户需求哪些物流服务？（3）采购供应商选择；采购时间选择；采购量…（4）包装搬移保护包装；存储保护包装；防盗包装…203.2客户需求哪些物流服务？（5）生产和运作协同确定生产批量；产品生产的次序和时间安排…（6）信息维护信息收集、储存和维护；数据分析；控制流程…21与客户需求对应的3PL物流服务3PL物流服务：运输、仓储/配送、信息服务、增值服务、总体策划…1、运输类业务运输网络设计和规划；22与客户需求对应的3PL物流服务一站式全方位运输服务；外包运输力量（监控仍由客户完成）；帮助客户管理运输力量；动态运输计划；配送；报关等其它配套服务…23与客户需求对应的3PL物流服务2、仓储/配送类业务配送网络设计24与客户需求对应的3PL物流服务订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装…25与客户需求对应的3PL物流服务3、增值服务延迟制造；零件成套；供应商管理；货运付费；支持JIT制造；咨询服务；售后服务（退货管理、维修、保养等）…26与客户需求对应的3PL物流服务4、信息服务信息平台服务;物流业务处理系统;27与客户需求对应的3PL物流服务运输过程跟踪服务（GPS/GIS系统全程跟踪、关键点跟踪等）；总体策划…283.3客户物流服务方案设计客户物流需求分析定制客户物流方案物流服务持续改进外包动因外包层面外包内容调研阶段创新阶段实施阶段调研阶段创新阶段实施阶段29物流需求分析层次物流方案层次物流需求分析层次物流方案层次外包动因外包层面外包内容战略层战术层操作层30外包动因——战略层客户选择3PL时关注的焦点3PL：关注成本（而非客户服务水平）；关注能力（而非成本）；关注资金----仓单质押；复合关注；3PL如何投客户所好？31外包层面——战术层客户外包的是决策规划层？还是管理层？亦或运作层？以运输为例：运输规划：运输网络设计、运输方式选择等；（关注对物流系统有重要影响的方针问题）运输管理：供应商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等；（关注物流系统的组织、计划和协调）运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等；（关注具体物流活动的执行）32外包内容——操作层外包内容可以由客户提出，也可以通过3PL调研获得。物流服务需求问卷调查表尊敬的顾客：您好！本调查表旨在了解您在仓储、运输、货代等方面的需求信息，在此基础上我们将为您度身定制出成本低廉、高效的物流服务解决方案。33物流服务需求问卷调查表一、货品情况1）货品的性质、特点？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受虫害等）2）货品的包装情况？（纸箱、桶装、托盘等）3）单件货品的重量和体积？4）货品总的品种和规格？二、仓储1）要储存的货量有多大？需要多大面积的仓库？2）所要的仓库对地理位置有何要求？3）对仓库库房结构、雨蓬、照明有无特殊要求？34定制客户物流方案一、调研阶段在对客户物流需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析：1）对现有的物流过程进行描述；2）评价现有物流过程的绩效；3）同本行业先进企业的物流实践进行比较。物流系统的症结在哪里？35考察分析A集团物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有合适的组织及人力资源开始这方面的工作分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解A集团是否有促进业务的工作流程了解现时物流系统的结构与设施，分析其对业务开展的影响了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程物流组织结构与职能划分工作流程物流系统基础设施信息系统支持36物流组织结构与职能划分现状普遍业务热情高，有团队精神管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐机构功能不同事业部存在差别，主要围绕业务需要变化以保证灵活性各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划，库存调配与运输计划管理为主所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由美的管理A集团产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担计划的职责外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理职能事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与服务水平针对外包运输车队的管理二者差别不大集团各事业部国内营销公司区域仓库集团财务部计划管理科计划储运厂内成品仓管现场管理外部仓管外包运输车队管理外包仓库管理物流管理人员数量空调事业部３１人家电一部１１人家电二部３人37工作流程空调事业部家电事业部供应商生产基地事业部本部仓库分公司仓库客户二级客户其他零售渠道家电专卖场大商场供应商生产基地事业部本部仓库分公司仓库客户二级客户其他零售渠道家电专卖场大商场区域仓库目前A集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场38各部分职责与现状产品成品的总调剂仓库事业部产品的中转仓库，以保证满足灵活的市场需求变化，现时库存的中坚为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能，也是季节性销售的储备为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库内部根据分公司／区域仓库的要求进行成品库存调节根据客户的要求进行产品调配，发货产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影响客户服务水平所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，管理水平低，产品安全性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货，很不方便由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年，现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理，效果很好由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的成本库存，需要时才向公司订货，集中于旺季之前缺乏明确的需求与配送计划系统，依靠经验值决定二者之间的库存调节、运输工作全部外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流成本高，市场反应速度慢由于行业惯例，常以客户自行提货为主，只有整车形式才由本部送货上门事业部本部仓库事业部分公司仓库区域仓库客户仓库本部至分公司／区域仓库的配送分公司区域仓库对各客户的配送业务单元职责现状39主要业务流程现状事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不齐由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患各事业部对仓库管理部门职责划分不一以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存政策，易造成库存水平的无序性由于库存控制存在问题，09年8月初，部分事业部库存约为集团销售收入的１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低成本，比较规范运输承运商众多，难以一一管理承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远仓储过程配送运输管理库存管理流程现状40物流系统基础设施仓储设施空调事业部家电一部家电二部仓库分布２７省市２４省市１９省市仓库数量４０２０＋２０＋重复程度１２１０５现状仓储网络由各事业部独立决定，网络的设置缺乏全国、全集团的统一考虑，选点过程较少考虑其他省份需要，时常造成某省库房空闲，邻近省份严重不足，而且仓库之间调剂余额也难以实现，达不到