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第三章组织间营销的关系战略土狼向狮子的演进•=1873&page=1&PHPSESSID=a3d6f7f881424fd501b7fa35dd05e4ec本章主要内容•关系营销理念•关系分类•战略联盟•客户关系管理3、1关系营销的内涵一、关系营销的定义一)关系营销的定义1、巴利（最早提出者，从服务业的角度）关系营销就是在各种服务的组织中有吸引地保持和改善顾客关系。2、佩恩关系营销是市场营销、顾客服务和质量管理的综合。3、亨特等关系营销是旨在建立、发展和保持成功的交换关系的所有营销活动•美国巴巴拉·杰克逊1985年提出:关系营销是指企业与顾客、分销商、经销商、供应方等建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的企业与购买者之间创造更亲密的工作关系和相互依赖伙伴关系，建立和发展双方的连续性效益，提高品牌忠诚度和巩固市场的方法和技巧。二）关系营销产生的背景•全球性竞争的加剧•客户要求更加苛刻和复杂•客户需求个性化，市场分散•产品技术更新快，质量标准不断提高•先进技术的发展，影响着所有产品和服务•传统营销工具效果减弱•产品趋同，产品质量不足以建立竞争优势三)关系营销产生的原因•供求的多样性•有效处理物流、商流、信息流的要求（要求建立协调机制）•产品、服务和过程的创新需要买卖双方的了解和合作•降低交易不确定性的需要四支国产手机新军成立长城烽火联盟•手机牌照放开后新进入这一领域的四支新军创维、长虹、万利达、大显昨天宣布结成“中国手机长城烽火联盟”。•据介绍，目前四家企业已达成了研发和售后服务的合作协议，今后联盟各方在产品研发方面将统一软硬件开发平台并实现产品部件和配件方面的标准统一，这样既可以通过规模效益降低成本。•另外，联盟还将通过共同授权服务网点整合服务资源，今后四家企业在各地将共用售后服务体系，并逐步统一售后服务政策、收费标准等。二、关系营销中的关系交易伙伴间相互承认的某种特殊地位1、外部顾客关系客户市场关系竞争者市场关系供应商市场关系影响者2、企业内部关系员工关系部门关系股东关系利维特借用婚姻比如关系营销买方和卖方的关系很少随着买卖成交而结束，成交仅仅完成了求婚，婚姻将随之开始。•佩恩认为：关系发展具有梯级性，依次为顾客、委托人、支持者、拥护者。关系营销的任务就是把企业的关系推进到拥护者地位。三、关系营销的理论基础从4PS到4CS4PS（1960年提出）指product，price，place，promotion4CS（1990年由美国学者Lauterbom提出）指consumerwantsandneeds，cost，convenience，communication思考:4PS和4CS有何区别和联系?4CS能否完全取代4PS？思考:5R指的是什么?relevance(关联)客户需要什么样的产品和服务，而不是企业能生产或者提供什么样的产品和服务。receptivity(感受)客户什么时候想买或什么时候他们从生产厂商那里知道了这个产品。responsive(反应)也就是说当客户需求的时候，我们怎么去应答他们。recognition(回报)企业在市场中的地位和他们的美誉度。relationship(关系)买方和卖方之间的长期互相促进的所有的活动。四、关系营销的理论依据１、保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用（三分之一）。２、企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图顾客满意的意义A、购买更多的产品并对产品忠诚B、听从公司介绍而购买附加产品或进行升级换代C、向其他顾客说公司和产品的好话D、忽视竞争品牌和广告、对低价也不感兴趣E、向公司提合理化建议F、节省交易成本（老顾客为发展新顾客的三分之一）五、关系营销的特征１、关注。关注顾客的福利。２、信任和承诺。承诺提供优质的产品、良好的服务和适中的价格，通过承诺的实现来建立信任）３、服务。提供优质服务关注是基础，顾客服务是手段，内部营销是支撑。企业的实力和相互需要是前提六、与传统营销的比较关系营销传统营销理论基础4CS４PS核心关系交易着眼点营销链目标市场重点保持顾客获取顾客对顾客服务的关注度关注顾客服务不大关注主要质量指标交流质量产品质量决策过程重点所有过程售前长期或短期长期短期内部营销的重要性高低总结•关注营销链---五大关系•以信息沟通为基础•强调多赢•更加强调以顾客为中心七、与公共关系的联系和区别一）联系公共关系指社会组织为了树立自身的良好形象，运用传播媒介的沟通方式，与其公众之间建立一种平等互惠的社会关系。1、关系营销可以有助于树立企业形象2、良好的公共关系可以拓展企业的关系营销渠道。二）区别1、对象不同2、目的不同3、主体不同关系营销公共关系对象营销链公众目的盈利树立形象主体工商企业企业、政府等3.2关系分类一、买卖关系的类型一）纯交易关系（puretransactions)买卖双方的一次性交易关系，买卖双方在交易前后没有联系，价格建立在市场竞争的基础上。二）重复交易(repeatedtransactions)培养顾客的偏好三）长期交易关系（longtermrelationships)相互之间更加信任四)合作伙伴关系（partnerships)相互之间有一定的依赖性，以不仅仅是买卖关系，供应商还进一步介入企业的新产品开发等多个方面，价格已不是完全由市场决定。此时，采购人员与营销人员之间的作用相对下降。五）战略联盟（strategicalliances)所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。纯交易关系重复交易关系长期交易关系买卖合作伙伴关系战略联盟从企业营销活动积极性和范围•反应型营销•负责型营销•积极性营销•伙伴型营销关系营销将个人关系转化为企业之间的关系，个人的作用有所下降！二、关系营销成功的必要条件１、企业必须理解顾客２、需要一种支持的企业文化（融合)３、组织和制度的创新（协调机构）３.３战略联盟一、战略联盟的类型1、股权式的战略联盟2、挈约式战略联盟（核心业务相同时）技术性协议研究开发合作协议生产营销合作协议产业协调协议3、虚拟企业:应对市场快速变化的需要、采取企业内部和企业间资源灵活重组，由两个或两个以上的企业组成的动态网络组织。•管理学界最近有一句话很为企业界认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争。”为什么小灵通会有竞争力—透视UT斯达康的战略联盟作为国内最早、也是目前最大的“小灵通”设备系统制造销售商，UT斯达康公司迄今为止占有国内小灵通设备供应份额的60%以上，是国内乃至全球小灵通市场中当之无愧的龙头老大！这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司自从1995年进入中国市场以来，一直保持高达106%的年平均增长率，2002年营业额高达9.82亿美元(合计人民币80多亿元)，从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、也是最耀眼的业界之星！在众多关于UT斯达康公司的管理经典中，有一个特别的运营环节和一个管理故事，可能不受非业内人士所关注，但恰恰正是这些不起眼的环节和故事，却成就了UT斯达康公司辉煌的今天。请看：一个运营环节对于并非是电信运营商(诸如国内的中国移动、中国电信)而言，UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，据说这个部门每年上亿元的开销，完全是UT斯达康公司的一个纯粹的成本中心。其中这个部门的最重要任务包括几点：其一，一旦国内某地区开通了无线市话———小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商(比如当地的中国电信地区子公司)，以供当地运营商制定市场推广决策做参考。其二，UT斯达康公司市场推广部基于当地市场调查研究的数据分析，就会制定切实有效的市场推广策略和一整套市场推广的“行动指南”手册，并在当地市场展开绿色手机的宣传攻势，宣传小灵通的话费优势等工作。其三，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因，往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作……一个管理故事据说，UT斯达康公司当初进军海南市场时，曾因自身在采购零配件时的一个疏漏，造成小灵通手机的一个铜制部件由于天气潮湿容易生锈，从而产生接触不良，造成通信信号容易掉线的后果。当UT斯达康公司总部发现这个问题时，海南已经发展了几万个用户，结果当地用户不断找当地电信局投诉，要求换机，而当地电信局也是一头鬼火，对UT斯达康公司意见相当大。但由于UT斯达康当地的经理只愿意维修而不愿意换，造成用户、电信局和UT斯达康公司之间的纠纷不断。幸运的是，当UT斯达康公司中国公司CEO吴鹰了解了这个情况时，对当地经理说：“你这个经理白当了。你想一想，这个问题是谁的？不是用户的问题，也不是电信局的问题，而且，电信局的损失比我们还大。用户对他们的意见和不满，最终是电信部门对UT斯达康的不满。有一个换一个，回来公司自查！当初选择元器件为什么没有过关，这是公司内部的管理问题，不是客户的问题！”结果，此次风波因UT斯达康公司及时更换了上万台手机而获得圆满解决。二、战略联盟的作用１、保持和增强竞争优势如：Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心能力是软件开发能力,而Ｉｎｔｅｌ公司的核心能力是芯片制造技术,双方都认识到只有Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ开发出功能更强的软件后,Ｉｎｔｅｌ公司制造集成芯片能力才会增大,同时,也只有Ｉｎｔｅｌ公司生产出更快的集成芯片,Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司开发的软件才会更有价值。因而两家公司通过结成Ｗｉｎｔｅｌ联盟,共享信息,并行工作,团队合作,保持了“Ｗｉｎｔｅｌ”标准在ＰＣ产业的领先,从而获得了强大的垄断地位,在技术不断创新的计算机领域保持其强大的竞争优势。２、获取规模效益３、利用伙伴的渠道迅速进入市场，减少重复建设和浪费。更好的把握市场机会。４、减少组织风险（共同承担，降低风险）•和强者结成牢固的战略联盟，努力成为对方价值链上重要的一环二)战略联盟面临的挑战１、联盟协议在执行中的冲突２、核心资源的保护３、组织和制度的不相容三、问题结成了荣辱与共的生物链长虹与郑百文四、战略联盟建立的前提条件1、“双赢”的经营成果，.双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术.双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。.合作双方的实力、规模不能存在特大差异。.合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。2.多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。3.成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。4.建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。选择合作伙伴•相容性•整合性•一致性•实力基本对等３.4顾客关系管理一、客户关系管理（CRM）的定义1、1993年前后世界著名IT系统项目论证与决策权威机构GartnerGroup:认为CRM是一个IT概念，但它并不等同于单纯的信息技术或管理技术，它是一种企业商务战略，目的是企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联结客户与供应商的关系，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户满意程度。2、Romano:认为CRM是吸引并保持有经济价值的客户，驱逐并消除缺乏经济价值的客户。3、美国营销协会（AMA）是协助企业与顾客建立良好的关系，使双方都得利的管理模式。二、客户关系管理的内容研究角度着眼于客户关系着眼于客户关系过程人文管理客户关系客户满意以客户为中心营销、销售