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以全面预算管理为轴心，整合企业管理提纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题问题的提出：企业管理的“主线”？1、总部定位与公司治理：总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”3.预算管理：“预算管理”时尚与“BeyondBudgeting”论调？4、资讯系统：“ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）1、与公司治理结构相适应的权力分层体系法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部市场经济下的财务分层治理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日治理结构下的“游戏规则”：《公司法》《公司章程》《公司预算》“预算是法治，决算是人治”2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价战略管理：英国GKN集团的预算控制3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。全面预算管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2001年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会财务预算预算模型2001年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系管理理念：企业＝军队＋学校＋家庭公司成功＝30%的战略＋70%的执行伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。————《基业长青》每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评战略开发预算（目标）体系财务预警绩效考评KPI薪酬制度·战略·关键战略性价值驱动因素·CSF的预算控制线·波动区域·预防·校正·以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排盈利模式战略体系控制标竿考核标准全面预算管理：整合管理的最佳工具！预算成功的关键因素高层持续重视（一把手工程）预算模型与经营模型的吻合度全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩为什么要推行全面预算管理：1、量化“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具理性分析对预算管理的种种抱怨：①费时费力。②“手段”与“目标”之间经常本末倒置；③讨价还价，老实人吃亏；④缺乏灵活性；⑤执行阻力很大；⑥建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%二、全面预算管理几个操作层面上的问题（一）理念的铺垫与量化的战略：清洗脑子理念问题：预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？“数量化和价值化”公司的远景与战略没有绝对准确的预算方案说话有谱？！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。我的财务感受（财商）：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。（预算内涵）“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”我国某公司的CEO在北京大学的演讲“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”————东软集团董事长刘积仁顾稚军的梦：“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不降价，我不怕。”“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。”参见《证券市场周刊》2003年7月5日年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用利润营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度薪酬新增投资销售毛利率固定资产预算工作流程（预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）经营现金流量战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源公司战略目标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理98992001021001202010-30亿元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额汤的20字财务观：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理（二）以权责清晰、相互牵制为原则，架构以财务集权为主导的企业组织结构母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。我到企业调研中花的时间最多的事：画“家谱”“扁平化”之路很长英明的号召：国资委要求企业集团最多三层跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。《21世纪经济报道》2003年7月14日部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司名称在华企业数量重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司