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3B0019+U8项目管理专业生存能力建设课程说明课程名称U8项目管理课程编码3B0019课程总学时小时课程类别专业能力-产品能力-U8（大类-分类-产品线）授课对象一线机构、代理商、伙伴等实施顾问学习目标掌握用友U8项目管理及技巧，能独立完成U8项目管理工作预备知识用友实施方法论6.0及以上版本知识；U8基本应用课件内容1、《U8项目管理》授课PPT2、《U8项目管理》录屏课件3、《U8项目管理》课后练习题备注1、每次课件学习后，要完成练习题。2、对受训者的其他要求：建议顾问多在项目中实践。课程大纲一级目录名称二级目录名称时长（分钟）要求重点学习掌握内容一、项目管理基础知识1.项目管理概念20对项目管理和项目经理的理解、认识2.项目管理技法40掌握WBS应用方法二、U8项目管理3.U8项目管理概述10U8项目管理的价值4.U8项目管理过程组20U8项目管理过程关键动作5.U8项目管理知识域30U8项目管理基本作业流程项目管理概念项目管理概念-什么是项目项目（Project）是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围S、质量Q、成本C、时间T、资源R。组织机构内的大量工作都可以看成是项目。许多人虽然没有项目经理之名，却在事实上管理着项目。他们也许并不需要一定的形式，比如使用关键路径安排以及挣值分析法等。但他们的确需要某些项目计划与控制的技巧。约瑟夫·朱兰（JosephM.Juran）说，项目就是定好时间解决问题。项目管理概念-项目目标项目目标是指一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。主要表现为：(1)质量目标；(2)工期目标；(3)投资目标；通称三大目标，它们的目标值由合同界定，彼此之间存在着相互联系和制约的关系。项目目标的特点：多目标性；优先性；层次性。项目目标的制定原则项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。项目管理概念-项目的基本特征1、一次性这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。2、独特性每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。3、目标的明确性每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。4、组织的临时性和开放性项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。5、后果的不可挽回性项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。项目管理概念-什么是项目管理项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。包括：项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。项目管理五个阶段：项目启动、项目策划、项目生产、项目监测、项目完成项目管理概念-项目经理项目经理(ProjectManager)就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。项目经理的权力：1、生产指挥权；2、人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力；3、财权：项目经理必须拥有项目范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支；4、技术决策权：技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失；5、设备、物资、材料的采购与控制权项目经理的职责：1、确保项目目标实现，保证客户满意；2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；3、组织精干的项目管理班子；4、及时决策；5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理的素质：1、知识素质2.品格素质项目经理的能力：项目经理除了具备一些基本素质以外，还必须有很强的能力。1、领导能力2、人际交往能力、3、人员开发能力、4、处理问题的能力、5、建设项目团队的能力注：美国项目管理学会（PMI)提出一个有效的项目管理者（或组织）必须具备9大基本能力：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理项目管理技法项目管理技法-项目定义图：4-1斯坦迪什集团调查结果道理：项目往往失败于开始；而非结尾成功项目16%返工项目50%失败项目34%成功比例无头小鸡项目Abilene矛盾（Abilene艾比利亚，美国地名）事情看起来是没有处理好一致的意见，实际上是没有处理好不一致的意见。“沉默即同意”的陷阱原因：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。原因：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然存在。项目管理技法-项目定义项目管理技法-项目定义任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。大多数经理人不懂得过程总是能决定项目的成败！我们应当建立一个能避免Abilene矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等等。图4-2中的步骤能满足这种要求。几乎每一个项目组中都至少有一个人偏离的方向（如图：4-2）。道理：过程总是能决定项目的成败。项目管理技法-项目定义小组充分参与每个人都准备一份小组任务说明对这些说明进行比较、鉴别和表决大家把这些个人观点整合成一个一致同意的小组共同说明大家对这次会议进行讨论和评价，以便下次改进把任务说明打印出来，人手一份。（同志！按照我的意思去做。）图：4-2一项任务说明步骤项目管理技法-意见统一方法有些人的想法与众不同，这种差别必须得到解决，否则项目就很难成功。只有三种方法可以解决这个问题。第一种方法是让这个人回到大家所定的方向上来，可以通过彼此间讨论来消除误解，或者进一步说服他。第二种方法是改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家所忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。在前两种方法都不奏效的情况下，最后的办法是把这个人清除项目组。道理：项目经理的首要目标是要让团队对任务取得共识。项目管理技法-问题、任务与愿景任务（Mission）：项目组必须实现的目标或目的。当人们失去愿景时，他们就已经死亡。——OldTestament,Proverbs29:18愿景（Vision）:最终结果看起来时什么样子。在不了解问题时，很容易轻率地给出答案。——DagHammerskjold,1905-1961发现答案地错误也许并不需要创造性思维，但问题本身地错误只有创造性思维才能发现。——AnthonyJay道理：怎样定义一个问题决定了我们怎样解决一个问题。道理：如果定义就是错误的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题。项目管理技法-项目战略分析道理：好的实施计划首先要有正确的项目战略提出可供选择的项目战略对每一个候选战略：a,能同时满足P、C、T、S要求吗？b.SWOT分析与风险可以接受吗？c.后果可以接受吗？d.力场分析能通过吗？每一项都没有问题吗？图：项目战略分析项目管理技法-力场分析力场分析就是要求你考虑所处的环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。这就是要求你关注项目中的政治因素，可惜这一点常常被项目经理们所忽视。反对的办法首先是要明确谁赞成、谁反对。赞成与反对的力量各有多大，从而你的战略是否可行。基本的原则是，赞成的力量的总和必须大于反对力量的总和，否则你的战略就无法得到实行。与其费力去量化这些力量，还不如集中精力来管理这些反对意见。力场分析这里行不通来自最高管理层的支持公众的担心项目组的热情我们这里没有这种做法来自职能部门的支持项目管理技法-人的问题与项目有四种力量可以对付反对力量，它们是：1、忽略它。2、克服它。3、绕过它。4、中和它。项目管理技法-制定实施计划制定实施计划所有的关系人都对计划满意吗？战略可行吗？在项目计划书上签字并建立项目日志。是否是项目目标是什么制定计划准备重新做计划你怎样为创造性活动设立进度表什么时候做？建立项目组建立切合实际的进度表成本是多少？可能出现什么障碍？需要什么资源向着成功努力工作怎样去做？管理层是否支持？谁来做什么？1234567138910111214你可以给创造设定进度表（这当然是合理的）。事实上，最能激发创造性的因素便是时间底线。项目管理技法-最大的激励就是时间底线项目管理技法-计划中的错误错误1：不让具体执行工作的人参加制定计划。道理：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。错误2：准备——开火——瞄准。道理：时间底线越严格，计划就越重要。1、片面计划2、不作计划3、太少细节的计划错误3：大刷子计划。道理：把棒球场估计（即拍脑袋）作为目标是不认真的。计划规则：•每项任务的存续期都不超过4-6个星期。•设计或软件工作的存续期不应超过1-3个星期。•所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。项目管理技法-计划中的错误4、太多细节的计划错误4：微观计划。道理：计划细节永远不要超出你的可控范围。5、计划不考虑风险错误5：制定计划不考虑风险。道理：忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的项目管理方法。道理：事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。项目管理技法-计划中的错误制定工作分解结构实施计划的第一步就是回答“必须做什么”的问题。必须做什么？这要用到步骤6a中的工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)。一个非常简单的工作分结构的例子如图6-2所示。图：6-2扩展的管理方法第6步6a.建立工作分解结构1.必须做什么工作?2.每项工作由谁来做?3.每项工作要花多长时间?4.需要哪些原材料供应、或设备？5.每项工作的花费是多少?6b.建立工作网络图1.首先能做什么?2.接下来能做什么时间?3.什么事可以同时做?4.重复1-3步直到完成.6c.关键路径计算1.用正推法求出最早时间2.用逆推法求出最迟时间3.总的存续期可以接受吗?4.如果不行就要重新修正6d.CPM资源分配1.平整资源2.总的存续期依然能接受吗?3.如果不能接受就要重新修正6e.把工作网络国