5,第五讲：公共部门战略管理

第五讲公共部门战略管理一、战略和战术（一）什么是战略（二）战略与战术的区别及联系二、公共部门战略管理（一）什么是战略管理（二）现代战略管理特征（三）战略管理与战略规划（四）公共部门战略管理的价值和特点三、战略管理过程四、SWOT分析（一）SWOT分析（二）管理你的职业生涯——进行个人的SWOT分析一、战略和战术（一）什么是战略所谓战略，是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时期所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤和设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它通过对带有长期性、全局性和根本性的谋划与对策研究，决定着该部门在一定时期内管理的方向和所要达到的目标，涉及组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置等。（二）战略与战术的区别及联系二、公共部门战略管理（一）什么是战略管理战略管理（strategicmanagement）是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。（二）现代战略管理特征1、战略管理具有强烈的未来导向性战略管理的出发点就是根据外部环境的变化来为组织确定未来的发展，规划蓝图，而且是通过战略管理，将这一指向未来的战略理念贯穿于组织的所有人员和机构，使之理解组织的环境、要求和目标，并将这一战略理念落实于整个运行中，从而在组织的现实与未来之间架起桥梁。2、战略管理具有长期性、全局性和根本性战略本身，是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划，它着眼的是组织长期的目标和宗旨的实现。因此，整个战略管理涉及的是组织发展的总的格局和问题，关注的是组织长远发展和利益。3、战略管理具有外向性，是外部环境的管理战略管理就是一个组织面对外部世界，寻求成长和发展机会及识别威胁的过程，是外部环境的管理。4、战略管理是一个由外向内的实施过程战略管理是从注重外部环境，寻求机会与回避威胁开始的，通过环境评估，确定战略规划，然后将这一战略目标贯穿于整个组织的结构调整、人员安排和资源配置，进行整个组织管理运行的。5、战略管理是理性分析与直觉的结合决策是一个理性过程，它包括一些步骤，而在直觉思维的推动下，决策主要是一种创造活动过程，更多地表现为一种艺术。（三）战略管理与战略规划战略规划，是指从战略的高度对完成组织目标或任务进行的计划，但并不涉及计划的执行和评估问题。是战略管理的一个组成部分。公共部门的战略规划，是该组织在分析环境和把握环境所存在的威胁与机会的基础上，产生组织战略的过程，是一个一体化决策系统的形式产生并发生连贯协调的结果的正规化程序。公共管理战略规划的目的在于：识别环境对公共部门的挑战，并指导公共部门对环境的变化做出适时的反应，通过形成相应的战略决策，以获得组织长期稳定的发展和竞争优势。（四）公共部门战略管理的价值和特点公共部门的战略管理，涉及公共组织的计划、组织、协调和控制等各项职能，是一项重要的管理技术或工具。战略管理作为一项管理工具在公共管理领域内的运用具有重要的价值：第一，使公共部门对公共事业的管理能适应越来越复杂的环境的变化。公共管理面临的环境越来越动态化和不确定性，在这种环境中，管理部门必须具备一个更有适应性的反应系统，通过相应的管理工具予以应对。战略管理能从环境的要求制定出合理的规划，同时，组织内部根据战略整合。第二，能促进政府改革的深入。对更主要承担宏观公共管理事务的政府部门来说，战略管理作为一种新的管理工具，对政府提出公共事业长远的、全局的发展规划，具有重要的作用。第三，使政府更好地维护和代表公共利益。公共管理的战略管理在技术程序或步骤上与私营部门是基本相同的，具有战略管理的一般特性，同时，也有自己公共性的特点，即必须从公共利益出发对战略管理的程序或步骤提出特定的规定和要求。三、战略管理过程战略管理过程（strategicmanagementprocess），是一个包含8个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了这样的问题——即组织存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定组织的产品和服务的范围。从管理过程来看，公共部门的战略管理与私营部门一样，通常表现为一个客观的、逻辑和系统的过程或步骤。（2）产品和服务——组织的产品和服务是什么？（3）市场——组织在哪些地区开展竞争？（4）技术——组织的技术状况如何？（5）对生存、成长和赢利的关注——组织对成长和财务稳定做出承诺了吗？（1）顾客——谁是组织的顾客？典型的使命陈述构成要素：（6）哲学——组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？（7）定位——组织的主要竞争优势与核心能力是什么？（8）对公共形象的关注——组织怎么响应公众对社会和环境的关注？（9）对雇员的关注——组织将雇员看做最有价值的资产吗？确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。步骤2：分析环境分析环境是战略过程的一个关键步骤。为什么？因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，战略管理过程的第2步才算完成了。步骤3：识别机会和威胁在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会（opportunities）是外部环境因素的积极趋势，威胁（threats）是负面趋势。步骤4：分析组织的资源和能力从外部环境转向考察组织的内部。问题是，组织的雇员具有哪些技能？组织拥有哪些资源？它的成功来自创新产品吗？组织的财务状况如何？顾客怎么看待组织以及它的产品和服务质量？等。在本步骤中，管理者必须认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种组织能力和资源就被称为组织的核心能力（corecompetencies）。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。步骤5：识别优势和劣势组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势（strengths），而劣势（weaknesses）是指组织不擅长的活动或非专有的资源。将步骤3和步骤5结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，这种方法通常称为SWOT分析（SWOTanalysis），即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。步骤6：构造战略组织制定出它所需要的战略。步骤7：实施战略战略制定出来以后，必须得到实施。一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。步骤8：评估结果战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。SWOT分析与生涯规划何为SWOT•S---Strength强项,优势•W---Weakness弱项,劣势•O---Opportunity机会,机遇•T---Threat威胁,对手SWOT分析•定义：–主要是分析组织&个人內部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，制定未来发展策略。–SWOT是一個很有效率的工具，它的结构虽然简单，但是可以用來处理非常复杂的事务。何时要用SWOT分析SWOT是一种分析手法•制定公司发展战略•竞争对手分析•市場定位•個人生涯规划SWOT的作用了解与您企业有关的外在环境了解您企业本身的內在环境指出您的企业应该走向何处指出您的企业能向何处发展SWOT分析步驟罗列组织的內部的优势和劣势,外部可能的机会与威胁优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略对SO、ST、WO、WT策略進行甄別和选择,确定组织目前应采取的具体战略与方针SWOT矩陣图內部环境外部环境优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat建立SWOT表时可以考虑的问题S：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顾客为什么來？6.最近因何成功？W：缺点1.什么做不來？2.缺乏什么技术？3.別人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？O：机会1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年內的发展？T：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政治经济环境的改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？優勢與劣勢分析(SW)•內部優勢和劣勢是指那些組織通常能够控制的內部因素–諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等等•競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力•做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比影響競爭優勢的因素獲利率市場佔有率產品品質研發能力服務水準品牌形象製程能力成本優勢…1.建立這種優勢要多長時間?2.能夠獲得的優勢有多大？3.競爭對手作出有力反應需要多長時間？機會和威脅分析(OT)•外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素–包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環境等等–這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響•2種常用分析法:PEST分析法政治/法律面經濟面社會文化面技術面麥可.波特五力分析法供應商的議價能力買方的議價能力替代品的威脅現有企業的競爭産業新進入的威脅機會-優勢（OS）策略•狀態：外部有機會，公司有優勢。（任何公司都希望自己處于這種狀態.）•策略：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。•舉例：INTERNET時代，資訊服務業務是一個機遇，聯想發揮大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，一方面促進原有業務的成長，同時進入到資訊服務業務領域。機會-劣勢（OW）策略•狀態：存在一些外部機會，但公司有一些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。•策略：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。•舉例：聯想資訊服務要提供財經、教育服務，但是聯想自身沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。威脅-優勢（TS）策略•狀態：外部有威脅，公司有優勢。•策略：利用公司的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。•舉例：90年代初用戶親睞國外品牌，聯想發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品，四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產品牌超越國外品牌。威脅-劣勢（TW）策略•狀態：外部有威脅，公司有劣勢。•策略：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。•舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯，聯想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯想先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品切入（獲利），然後再進入低端市場（借用聯想品牌優勢，價格持平，搶占市場份額）策略選擇比較•WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策•WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策•SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策制定公司發展策略規劃流程如何做個人SWOT分析•SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具•如你對自己做個細緻的SWOT分析，那麼你會很明瞭地知道自己的個人優點和弱點在哪里，並且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在生涯發展的階段與活動20~22歲35歲45~50歲60~65歲年齡所得求學就業、換工作創業考慮期待退兼職走老運高原期衝刺期就業摸索期學習期職業生涯規劃的分類類型定義及任務人生規劃整個職業生涯的規劃，