PDCA讲义

1PDCA有效提高执行力武汉顶益人资处讲师：时间:2016/4/292单元二:PDCA的工具课程内容单元一:PDCA的概念单元二:PDCA的工具课程内容单元一:PDCA的概念PDCA循环管理ACTION改善行动DO执行PLAN计划CHECK查核管理四大循环PDCA循环分为四个阶段P(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广PDCA循环管理的特点大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPADCPACDPDACPDCA循环的特点(1)PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点(2)PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.PDCA循环的特点(3)交付任务PDCA管理与目标管理APCD健全的判断单元二:PDCA的工具课程内容单元一:PDCA的概念DCAP1.分析现状，发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因，采取解决的措施5.执行，按措施计划的要求去做6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决PDCA八步骤1.分析现状，发现问题•分析现状，发现问题-和期望的落差–感觉型问题：•顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见•工作中经常发生或困扰的问题•上司经常要求的项目–数据型问题：•重要管理指标（Q、C、S、V）•从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里–KJ法问题就是黄金•问题定义：•可用「4W2H」表What发生什么事情When何时发生Who与何对象有关(人,事,物)Where在何处发生How如何发生的Howmuch（many）发生的次数或数量•问题评估–依问题进行改善之效益性、可行性、困难性、成本、急迫性等项目，列表评估以决定问题的重要度–评价用5，4，3，2，1给分方式，5分表示关系最强，1分则关系最弱–其中困难性、成本给分相反；即困难性及成本越高分数越低–应加重效益性的计分，因此效益性分数需乘以2，再加总合计总分，评选出本期预定改善的问题练习:小组以KJ法讨论目前工作问题,注意什么是问题范例:奇美的故事问题评估表问题达成目标效益性*2掌握性困难性成本急迫性合计顺序练习:评估小组KJ法汇集后问题•订定改善主题–在订定问题陈述时应避免下列事项：•避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼隐含主观解决方案•用语错误，例如：「抱怨率太高」。正确主题应为：降低客户抱怨率•主题无清楚具体的定义，例如：降低错误率，正确主题应为：降低χχχ使用错误率•区分征状与问题主题＝改善问题着眼点(具体化)＋评价特性(定量化)动词＋名词＋衡量指标例如：降低客户抱怨率•目标设定–在提出改善主题之后就要透过现况分析决定改善目标值及达成期限–「现场」将「现物」做「现状」的观察(三现原则)，将事实的基本资料加以客观性的系统分析–SMART原则•Specific明确具体的•Measurable可衡量评估的•Attainable可达成的•Realistic现实可行的•Timed有时间限制的丰田主管到机器前专案名称:应收帐款改善(2000-001专案)问题定义:WHAT(什么现象):超过90天以上应收帐款太高WHO(对象):经销客户应收帐款WHEN(时间,频率):1998年及1999年WHERE(地方,部门):台中营业部HOWMANY(程度):8000万问题再描述:1998-99年台中营业部经销客户超过90天以上问题应收帐款高达8000万紧急处理措施:将超过90天以上应收帐款列出向总经理报告知会营业部及销售单位主管查明原因，立采取保全措施有超过90天以上应收帐款之客户禁止再出货对于第一次交易客户严格执行款到发货政策现状分析数据收集:收集各客户数据收集各单位数据收集月份数据专案改善目标:一个月内不恶化/三个月内5000万元/六个月内1次2000年下半年超过90天以上应收帐款金额控制在营业额0.5％以内（500万元）专案成员:A,B,C专案期间:2000/10/1-2001/6/30Ex:ERP-KPI-e-mailEx:921Ex:火灾，呛死练习:小组讨论专案名称:减少客户流失问题定义:What(什么问题):客户流失程度高Who(对象):前20大客户When(何时):2009年Where(地方、部门):华东地区HowMany(程度):同比流失5%销售额问题再描述:2009年华东地区前20大客户流失程度同比高达5%营业额紧急处置措施:整理前20大客户订货资料向总经理报告知会相关营业部门查明原因，并采取拜访并了解客户情况检查库存品状况现况分析数据收集:收集客户销售数据收集月份销售数据收集各地区销售数据收集各地库存数据项目改善目标:2010年Q1不恶化，Q2持平，Q3开始达到业绩目标专案成员:营业主管、企划主管、生管主管项目期间:2010/1/1-2010/12/312.分析问题中各种影响因素•若是简单的问题或不必知道其发生之原因者，可跳过此步骤直接进入对策发展•若是问题复杂则需要进一步分析原因•三现原则:到「现场」将「现物」做「现状」的观察，将所整理出来的原因，在工作现场收集有关的数据或问卷调查–脑力激荡法–层别法–鱼骨图–系统图–思维导图脑力激荡法(BrainStorming)•团队运作:以[5-10人]为最佳•基本原则:–杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法–自由思考异想天开：想法愈多愈好–搭便车：利用别人的想法刺激自己的灵感，产生新构想•五不原则:–不可批评或嘲笑别人的意见–不可太早下判断性的结构–不要私下或小团体交谈–不要犹豫或不好意思–不要偏离主题各种脑力激荡法利用成员彼此间之刺激的要领脑力激荡法(brainstorming)可任意表达意见以创造全部脑力激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法三菱脑力激荡法(MBS法)此乃属于使脑力激荡法配合使用目的的另一项变形方法；强制参与人员发言脑力记录法(brainwriting)此乃指于一定时间内，在前人构想内添加自己想法，为一利用小组全体思维以充实构想内涵方法小组练习层别法时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型式、治具温度、压力、速度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品范例:7-11,地区别,产品别,客户别•按照共同的特征将数据重新加以分类统计的方法层别法What那些现象When那些时间Who那些对象Where那些地点Howmany发生的次数或数量层别法•MAN人•MACHINE机械•MATERIAL材料•METHOD方法•ENVIRONMENT环境鱼骨图（特性要因图）特性大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因要因問題特性要因要因要因要因要因要因要因体制不顺其它意外原因客户流失态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准经济萧条消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求案例：客户流失鱼骨图内部访谈、客户访谈、竞争者访谈案例：为什麽延迟交货為什麼延遲交貨製造沒有式樣生產條件不好沒有生產計劃配合人沒有交貨意識訂貨情報掌握不確實金額運送成本高利潤低物品庫存安全量低方法不明確存放位置不足交貨單方面的決定數量少沒有交貨計劃交貨期短製作目的：為何交貨延遲日期：1988年3月3日製作者：馬主任等七人鱼骨图与层别法特性環境作業方法材料機械作業人員•一般将各种要因以4M1E分类•人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)和环境(Environment)对策鱼骨图•如自右向左画一横线，并将改善主题写在箭头的左边，则为「对策追求型」特性要因图系统图法•依「结果，原因」做有系统的展开–第一步先列出问题–再列出导致问题的可能原因，也就是一次因–再导出针对每个一次因的可能原因，也就是二次因一次因二次因钱未装满钞票提完纸卷用完读卡机故障线路网路断线设备在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30％以上的持卡人領不到錢鈔匣沒錢ATM故障系统图一次因二次因对策一次装满加强监控钱未装满钞票提完立即补钞加强监控纸卷用完立即补充加强监控读卡机故障通知厂商加强监控线路备援拨接加强监控定期维修网路断线设备故障排除扩充主机容量在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30％以上的持卡人領不到錢鈔匣沒錢ATM故障存款不足收入不足家电制品耗量太大衣物数量过多家庭成员花费大工作人口过少技能不足冷气使用过度没有养成随手闭非使用中的电器品的习惯太多百货公司的认同卡、贵宾卡爱逛街小孩零用金太多手机费用惊人一次因二次因存款不足收入不足家电制品耗量太大衣物数量过多家庭成员花费大工作人口过少技能不足增加工作人口(如：小孩工读、太太兼职)积极学习技能（如office2000）冷气使用过度没有养成随手闭非使用中的电器品的习惯停止使用冷气，多使用电扇积极养成随手闭非使用中的电器品的习惯太多百货公司的认同卡、贵宾卡爱逛街剪掉多余的信用卡，只保留一张逛街时不带信用卡，只带少数现金小孩零用金太多手机费用惊人减少零用金每人限定最高的通话费额度，当月超支的部份，于下个月扣抵一次因二次因对策拟定思维导图3.分析问题的主要原因•原因之间会有因果关系，从错综复杂的因果关系中，找到几个根本原因来对策，将事半功倍•判断根本原因需要行业的直觉，以及工具辅助，并需要事实数据的支持–查检表–统计图–德菲法–关联图Ex:屋顶漏水查检表图例：体温计破损查检表2月3月病房(○○)查检者(○○○)第一周第二周第三周第四周第五周第六周合计2/7-3/20测量体温时下床///////////11忘了放在床边的小桌子上/////5入眠时量体温//////6体温计的插入、取出不适当////4患者其他//////6病房内处理不佳/////5量体温准备、善后收拾的不小心//////6护士其他/1合计79677844柱状图和曲线图图例：(88年度迟到人次统计表)05001000150020002500300035004000450050001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人次大雅民權聖仁總計圆饼图例：改善聚会场所其他9%遠離工作場所的聚集數25%工作場所附近的聚集室29%在工作場所37%柏拉图0%100%ABCD其他不良數或不良率0%20%40%60%80%100%累計影響度•将各项目别依大小顺序由高而低排列，「其它」表示原因不明或发生频率低的多项原因，要摆在柏拉图的最右端。•右轴为不良次数或不良率的累积百分比，称为累计影响度(%)，将左轴各项目别的累积百分比画成曲线。德菲法•每位评选者将评选项目依其个人认定之相对重要程度排序•将每位的排序结果分送给每位评选者，看过结果后再次排序•最后将各项的分数予以加总，并综合优先顺序的方式小组练习关连图•如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示•6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法4.针对主要原因，采取解决的措施•针对主要原因发展解决方案–利用如脑力激荡与创意思考的方法来产生更多的解决方案–对策不要如例子使用”加强”,“严格”,“落实”等字眼,•评估最佳解决方案，针对每个对策的各种因素进行分析评分，建议用1~5为评分标准–效益性：该对策实施后所产生的成效。效益越高，得分越高。–掌握性：该对策能被掌握的程度。能掌握度越高，得分越