CIPS-采购与供应关系管理PPT

采购与供应关系管理采购与供应关系管理一、基础知识(11-12H)二、案例分析(1.5-2H)Agenda供应链管理中关系的环境（1-8）评估和选择供应商（9-13)管理外包关系(14-15)发展和管理与供应商的关系(16-20)习题与重点内容采购与供应关系管理一、基础知识第一章关系图谱供应链管理中关系的环境松散关系紧密关系对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系单一供应关系外包关系战略联盟伙伴型关系共同命运关系定义区分不同的关系第一章：供应定位模型供应链管理中关系的环境第二章关系和过程相关利益者供应链管理中关系的环境利益相关者（定义）外部利益相关者内部利益相关者技术专家采购专家选择模型支付模型交付；成本；总持有成本；价格；质量；服务响应度；时间安排的变化第二章外部客户利益相关者的典型需求交付价格/成本/总持有成本质量/数量服务响应度主动性：早期预警/新的产品与服务牛鞭效应客户压力转换质量要求提升指定供应商第二章关系和过程相关利益者•业务经理/财务部门/物流部门/终端用户内部非技术利益相关者需求•质量/安全/创新能力/技术革新技术专家利益相关者需求•选择模型•支付模型内部供应商利益相关者外部供应商利益相关者•准时支付/增加业务/尊重信任/双赢第三章关系图谱供应链管理中关系的环境松散关系紧密关系对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系单一供应关系外包关系战略联盟伙伴型关系共同命运关系自己做风险管理风险评估持续时间承诺公开信息交换质量信任无无低为了得到好的交易短暂的可能不做OR自己做已经整合了流程一起做持久的为了保持和发展关系很多很多高第三章战术关系分析供应链管理中关系的环境对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系单一供应源•关键因素•对采购组织的挑战第三章供应商偏好模型低高业务规模开发核心躁扰盘剥客户吸引力第三章市场管理矩阵战略安全战略关键战术获取战术利润开发核心躁扰盘剥开发核心躁扰盘剥开发核心躁扰盘剥开发核心躁扰盘剥第三章战术关系的挑战战术关系的挑战战术获取确保问题最小化战术利润在预算内节约成本创造利润低价值高风险/低风险低价值第三章改进不利的战术局势提高组织对供应商的吸引力更换供应商认可目前局势第三章风险管理过程供应链管理中关系的环境识别潜在风险确定个体可能性和影响评估整体风险调查风险降低计划、控制和风险降低第四章战略关系的风险和挑战供应链管理中关系的环境外包关系战略联盟关系伙伴关系共同命运关系•风险•挑战第四章战略关系的相互作用供应链管理中关系的环境战略安全战略获取战略关键战略利润躁扰开发盘剥核心躁扰开发盘剥核心第四章关系中的其他因素通明沟通人员与沟通选择战略供应商战略局势的风险管理过程供应链管理中关系的环境第五章电子采购周期供应链管理中关系的环境商业案例法律安全CSR知识规格投标选择/招标谈判与评估合同选择与请购授权订单接收支付电在供应源搜寻电子购置电子采购周期电子采购扩展模型P116第六章采购生命周期模型供应链管理中关系的环境交付协商起始PULLPUSH买方有需求买方指定规格买方搜寻买方提出条件严肃的讨论买方询价谈判标题协议详细协议实施调整持续改进延伸隐约终止彻底终止卖方开发“供应物”卖方等待被发现卖方创造需求卖方提出条件卖方售卖严肃的讨论卖方报价谈判标题协议详细协议实施初始交付调整持续交付持续改进业务开发延伸完成隐约终止彻底终止第六章冲突的解决流程供应链管理中关系的环境获取事实评估当前情形考虑关系情形确定目标接触解决方案第七章企业社会责任企业社会责任要素：环境责任人权机会平等多样性和供应商多样性公司治理可持续性社会影响道德规范和商业道德生物多样性社区影响供应链管理中关系的环境第七章企业社会责任企业社会责任对采购与供应关系的影响？关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况工会的作用政府立法以及领先的竞争对手的影响第八章精益和敏捷的关系供应链管理中关系的环境传统:制造商用于制造市场所需的商品原材料通过规模经济实现最优化.特点:规模经济创造最低销售价格精益制造:货物的生产首先来自客户的需求,客户对价值标准的理解制约货物和功勋的质量.特点:不能给产品带来增值的工序和零件要被淘汰.敏捷制造:所生产的产品具有较高的共性,随后这些产品将根据客户需求生产特点:不生产产成品第八章精益和敏捷的关系传统制造过程：根据预测进行生产使用机械设备进行经济批量生产库存被视为生产重的必要组成部分生产过程由生产团队计划和实施商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本供应链管理中关系的环境第八章精益和敏捷的关系精益生产的五项基本原则：从客户角度出发确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美电子采购，浪费，生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产品缺陷，不安全操作，对关系的影响。供应链管理中关系的环境第八章精益和敏捷的关系敏捷供应:最后定制/延迟策略既适用于库存管理和最后生产，也适用于设计基础/驱动力---产品的生命周期日益缩短基础/驱动力---对市场变化敏感并做出反应以在制品形式持有库存库存持有是精心策划的根据客户订单，进入更高的物料清单层级与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应供应链管理中关系的环境第九章供应商评估供应商评估的术语和目标：术语：供应商评估（supplierappraisal)是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为，卖主等级评定(supplierevaluation)发生在签约后，供应商开发(supplierdevelopment)则皆然不同，出现在签约前或合同有效期内。评估的目标：了解供应商是否能够满足采购组织的需求。评估和选择供应商第九章供应商评估供应商评估的过程：计划过程供应市场调查和目标（供应定位/供应偏好）确定评估范围确定每个领域的重要性确定分领域权衡分领域/设立评分机制问卷调查（七个步骤）计划现场评估现场评估评审，决定，反馈，下面的步骤评估和选择供应商第九章供应商评估内部供应商对供应商选择的影响：外部供应商怀疑采购的目的及诚意外部供应商担心泄漏商业秘密采购团队偏袒内部供应商评估和选择供应商第十章评价供应商评估的有效性评估成果确定的领域：有力的证据（各类数据）对目前绩效的感觉（供应商，管理规段，采购过程)对未来可能发生的绩效的感觉(以往经验，人员培训与发展等）评估和选择供应商第十章评价供应商评估的有效性供应商评估对关系发展的影响：所有评估都将影响双方组织关系的发展只有彼此认可，分享信息并投入时间，才能建立密切关系如果把供应商评估当作武器，供应商只付出满足客户要求的最小努力，如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段，那么双方就会为了共同利益通力合作。评估和选择供应商第十一章公共部门采购过程的限制公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要体现出资金的价值或证明资金的价值已经被体现出来。公开招投标被视为选择供应商的首选方式和基础评估和选择供应商第十一章公共部门过程与私营部门过程的对比一、区分公共部门和私营部门二、欧盟立法的基本概念三、对比类似采购情形四、对关系的影响评估和选择供应商第十一章公共部门采购过程的限制公共部门组织能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统评估和选择供应商第十一章公共部门采购过程的限制符合和违反现有法规的情况欧盟采购法规的益处法规的缺点评估和选择供应商第十二章对等贸易对等贸易（reciprocaltrading）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。评估和选择供应商第十二章对等贸易对等贸易对采购过程的影响：是否给采购组织带来利益是否不应自由选择（有优势的供应商）内外部是否有强迫什么是更大的益处评估和选择供应商第十二章对等贸易对等贸易政策：不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易评估和选择供应商第十三章更换供应商的风险和成本更换供应商的风险包括：组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿评估和选择供应商第十三章：更换供应商的成本成本范例采购过程成本供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通淘汰成本先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理引入成本建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表交易成本更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站学习曲线成本供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户第十三章更换供应商的风险和成本减小更换供应商的影响：转移给供应商共同分担成本应急计划沟通评估和选择供应商第十四章外包过程外包的定义:采购组织保留提供服务的责任外包移交的是服务和服务人员的日常管理接受报酬的是供应商具有法律约束力的合同至关重要合同重点围绕改进成本、绩效和交付管理外包关系第十四章外包过程为什么要外包?供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源该领域不是我们的核心领域提高净资产回报率技术的快速更新使采购组织更喜欢我们需要更好的服务提供一站式的全面解决方案我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能管理外包关系第十四章外包过程组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。甚至还有法律、人力资源、财务和采购等管理外包关系第十四章外包过程外包过程:战略分析选择外包目标领域需求的规格供应商选择执行与回顾实施过程中关系的管理管理外包关系第十四章外包过程英国目前的立法和判例法对外包过程的影响供应商在考虑外包成本时，必须考虑他们将接受的雇员所享受的条款和条件并把它计算在成本内。管理外包关系第十四章外包过程为什么有些组织内包:组织选择内包的基本原因是：不管理由如何，特定的外包协议并没有带来所承诺的收益。原因:采购组织提供了拙劣的需求规格采购组织谈判的合同的条款和条件较为拙劣；供应商所承诺的成本降低没有实现；关系中断；供应商或采购组织不够灵活；纠纷内容不属于合同范围管理外包关系第十五章管理和维持外包关系外包部门之间关系的不同之处?外包程序：1、需求者起草需求规格大纲2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本7、工作开始并取得成功的进展。管理外包关系第十五章管理和维持外包关系合同期间组织的目标:通过投标和谈判达成共识过渡和初期服务执行实施过程阶段接近续签合同终止和交接管理外包关系第十五章管理和维持外包关系外包成本和收益1、成本：从表面看可能超出2、未能提供合同服务3、过渡或动员成