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行为事件访谈法BEI（BehavioralEventInterview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。行为事件访谈（BEI）的定义BEI与FBEI（定向行为事件面试）FBEI（FocusBehavioralEventInterview）在已确定能力模型的前提下,行为事件面试能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求BEI在招聘中的优势：企业在已建立了能力模型的前提下，使用BEI方法，与传统招聘面谈方式相比，在客观性、针对性、准确性和真实性上都有绝对的优势BEI传统招聘面谈客观性面试人员基于己有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。针对性面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。准确性关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。真实性由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话探索性问题：行为事件面试‘STAR’工具的应用STAR是BEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action（Behavior）行为举例：•该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？•您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？•当时的情境是怎样的？•什么样的因素导致这样的情境？•为了达到什么目的？探索性问题：‘STAR’工具－Situation/Task情境和任务举例：•在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？•您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？•您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？•你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？•你在整个过程中扮演什么角色？探索性问题：‘STAR’工具－Action行动举例：•事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？•这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？•您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？‘STAR’工具－Results结果FBEI问题流程导入性问题事例（能完整说出STAR)没相关回应事例（能说出S/T情景/任务)追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题三分钟自我介绍探索式问题•请告诉我一门你没有及格或者学得很糟糕的课程答：我觉得法语学起来很难，特别是在课上要求都用法语会话的第二学期。我学语言时听力一直不是太好，所以我买了一系列的法语会话磁带反复地听，直到掌握了这门语言的发音特点和语调。练习：分析回答的完整程度（一）行为(A)情况(S)＋＋结果(R)在你刚刚离开的公司里，你必须面对的克服问题中难度最大的是什么？答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。练习：分析回答的完整程度（二）探索式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？练习：分析回答的完整程度（三）我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定一个现实的时间表。你怎样组织和计划一个大的项目？这根本不是一个行为！仅仅是应聘者的观点和想法。必须追问：请举一个例子说说你是怎样用你的这套方法完成工作的。财务类专业能力典型问答（一）任务(T)行为(A)结果(R)请举例说明你的财务报告对公司的决策产生影响答：我曾将很多应付账目记录合为一个账目。为完成这项任务，我查看了每一个账目的未付清款项。借助我所准备的整理以后的报告，金融官员决定了一些重大的基准点。财务类专业能力典型问答（二）•你遇到过的最困难的会计经历是什么？•答：我第一次工作时，公司正面临国内收入署的审计。我没有直接被牵涉进去，因为那时我不做税务工作。幸运的是，审核结果没有问题，实际上这成了一次难得的经历。任务(T)结果(R)缺少重要的行为描述。必须追问：这个过程应聘者做了什么？怎么做的？财务类专业能力典型问答（三）•请举一个关于你怎样坚守原则的例子•答：我们大学考试的时候经常有人作弊，我认为这是一种欺骗行为，是对他人和自己的不负责任，是一定不能做的，所以我考试从来不会作弊。不是行为描述。应该继续追问：可否举一个你经历过的例子？营销类专业能力典型问答（一）•举一个例子说明你是如何与他人建立关系的。•答：我有很多好朋友，我跟他们保持了多年的关系。我的原则是以诚待人。所以很多人都愿意跟我交朋友。结果(R)都是说结果！怎么做才能达到这个结果呢？关注过程，追问细节！继续追问：你是怎么做的？能不能举一个例子？营销类专业能力典型问答（二）•你是否做过社会调查？怎样做的？•答：我正在做一个关于小孩打篮球的顾客调查，所以我跟小孩子们一起打篮球。业余时间，我会在城里做游戏。然后我问自己：“我今天听到的东西怎样才能各归其位，以便完成调查？”任务(T)行为(A)缺少结果。任务完成得怎么样？这种社会调查的方式有效吗？营销类专业能力典型问答（三）•您是如何与客户沟通，有什么具体的案例？•答：在包头的时候，我们产品刚进入市场，没有一家比较好的维修队。因为我们的维修量不多，总体维修价格也不高，所以找不到合适的维修商。后来，我们在客户的介绍下，通过电话联系了一个维修队。我亲自到他们的网点去和他进行了沟通，面对面的交流，双方之间建立了一种互信的关系。回到包头以后，我都周都和通电话，了解他们的状况和需求。通过这么一种沟通方式，我和他们建立了一种良好的感情交流互动。最后，这个网点成为我们最忠实的支持者，虽然有时没钱赚，他们还是会接收我们的维修任务的。情况(S)行为(A)结果(R)技术类专业能力典型问答•举例说明你怎样对待新事物情况(S)行为(A)结果(R)答案一：我对待新事物总是抱着一种热情，努力去尝试。有一次我在网上看见一个新编程工具，就把它下载下来，一直研究到凌晨两点，把它研究清楚才睡觉。答案二：我很喜欢尝试新事物，有什么新手机、新游戏、新运动、新服装我都会去马上去尝试。这种感觉很不错。该回答不是具体行为，而且和应聘职位关联很小，应该要求应聘者举具体的与职位关联较大的例子。答案三：我对新鲜事物采取一种相对稳妥的态度。比如，我们部门曾经有人研究了一个新的工艺，很多人都积极学习。我觉得还是应该多实验才能应用，所以就没有像其他人那样去尝试情况(S)行为(A)缺少结果。追问：最后结果怎么样？你有没有因此在技术上比别人落后？讨论：如何处理BEI面试中的难题•如果遇到下三两种情况：情景1：应聘者喜欢用概括性的语言；情景2：应聘者一时想不起来具体的例子；情景3：应聘者扯到了你不关心的话题；•你会如何处理？被访者回答:“我想我可以继续这样做.”面试官探索性提问:“为什么呢?”被访者回答:“我在工作上的确遇到一些问题”面试官探索性提问:“什么样的问题呢?”被访者回答:“我发现自己具备与人良好相处的能力.”面试官探索性提问:“你所说的良好相处具体指的是?”面对第一个情境:探索性问题探索性问题可以有如下方式•开放性问题“谁”,“什么”,“哪一个”,“什么时候”,“为什么”“请告诉我关于……”•具体问题“接下来发生了什么?”“你的具体职责是?”•行为问题“在学生会工作的哪方面你做得最好?”,“为什么”“经过反思，你采取了什么行动解决那个难题?”•反馈问题“在团队建设技巧方面你得到哪些反馈?”“你将采取另外的做法是?”面对第二个情境-软性技巧安慰被访者•“不要急，你可以慢慢想…我们也要时间整理我们刚才的对话…”•“你可以慢慢回顾一下你在学校的日子…”•“我们可以休息一下才继续…”面对第三个问题：保持控制•你刚才说的内容非常有趣，但由于今天面试时间有限，我需要了解的是…面试技巧总结：软硬兼施•软硬导入性问题探索性问题STARSituation/Task情景/任务Action行动Results结果阶段性总结SOFTENSmile微笑Opengesture开放的心态Forwardlean微微前倾Touch合适的身体接触Eyecontact目光接触Nod点头注意观察用心聆听总结•问总结问题“是否有需要补充的信息？”“有什么需要问我的？”•真诚地感谢应聘者哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试•说明下一步的程序和大概时间告诉应聘者，当面试结果出来后，负责招聘工作的部门会通知其结果•整理记录在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整要•不要做任何录用与否的暗示，也不要轻易许诺不能确认的事情不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。不要