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主讲：刘田主要内容创新变革者——学习力组织领导者——影响力愿景激励者——感召力人性沟通者——亲和力团队建设者——凝聚力人才选用者——开发力工作教练者——知道力战略管理者——决策力绩效驱动者——执行力第一讲：创新变革者——学习力第一节：为什么要学习力命运性格习惯行为观念心态认识学习学习型组织的五项修炼1、自我超越2、改善心智3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考创新变革者应具备何种心态积极心态1、把问题看成是挑战2、把问题看成是难得的成长机会3、把工作看成是带薪培训初学者的心态第二节：学什么从业务型到管理型，三大管理技能从管理到领导的转型，以六大提升体现管人的技能1、沟通2、团队3、授权4、激励管事1、流程2、制度3、目标管理4、绩效管理自我管理1、学习能力2、时间管理3、情绪管理从制度到文化从目标到愿景从指挥到教练从物性到个性从流程到习惯从绩效到沟通课后思考领导弱，管理弱，是什么结果领导强，管理弱，是什么结果领导弱，管理强，是什么结果领导强，管理强，是什么结果第二讲组织领导者——影响力第一节：领导力是什么上帝不会问的问题五个事例说明问题1、阿土的故事：领导力就是影响力2、丢垃圾的邻居：领导力就是人格3、移山大师和寓言故事：领导力就是从我做起4、菩萨普渡自己：领导力就是求人不如求己5、西点的领导力：领导力就是品德和诚信度第二节：如何获得影响力自我管理：人生哲学组织哲学1、发现我是谁2、明确我去哪儿3、明确我如何去使命愿景价值观孟尝君的组织领导四原则身先足以率人：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——孔子律己足以服人：服人者，德服为上，以个人优秀品质影响他人。量宽足以得人：一母生九子，子子有不同轻財足以聚人：放下九型人格：人格欲望恐惧价值观典型人物完美型追求完美（一根筋）做错规则高于一切，追求完美，非对即错撒切尔夫人，王永庆——猎犬助人型帮助别人不被人需要爱的奉献特雷莎修女，雷锋——小猫成就型成就一事无成为梦想而生（人来疯）巴顿将军——孔雀自我型追求自我失去自我与众不同，标新立异林黛玉张国荣三毛——黑马思想型追求知识无知我思故我在猎鹰安全型追求安全不安全君子不利于危墙之下曹操——小白兔快乐型快乐闷人生苦短，及时行乐——蝴蝶保护型保护弱者，挑战强者局面失控控制李云龙——老虎平和型和谐激烈矛盾传到桥头自然直艾森豪威尔、老子——思考当我们总是在抱怨部属执行力不强的时候，是否先检视一下自己的领导方式？如何通过提升影响力进而推动执行力第三讲：愿景激励者——感召力第一节：领导者之使命使命是什么？特蕾莎修女的选择不管怎样总是要那样！华为的使命：客户阿里巴巴的使命：问题在于你第二节：领导者愿景领导必须考虑的三个问题1、简的梦想：飞行员2、比尔盖茨的愿景3、波音的梦想：喷气式时代你的公司有没有足以令员工激动并愿意。与你共进退的发展目标。你有没有将你的思想和价值与员工沟通分享。你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围。不同老板发展企业的理念小老板跑市场做事中老板忙工作做市大老板圆理想造势领导者是贩卖希望的人——愿景愿景引航——明确愿景愿景分享——沟通愿景愿景落地——实现愿景课后思考你是谁？你去哪里？你如何去？第四讲：人性沟通者——亲和力人性沟通“五绝诀”诚信沟通有效沟通感情沟通双赢沟通平等沟通第一节：诚信沟通黑子的故事第二节：有效沟通管理者的四种领导风格工作能力工作意愿1、能力很差意愿很高2、能力不高意愿下降3、能力很强意愿波动4、能力很高意愿很高领导风格指挥型教练型参与型（激励型）授权型有效管理沟通艺术1号人理性逻辑，严谨，真诚，直截了当，充分授权与信任2号人认同赞美，鼓励不同意见，一对一，就事论事，示弱3号人目标导向——非目标的事情不多谈，欣赏和佩服4号人理解温暖心情，高度欣赏，鼓励重视现在，把握尺度5号人给予时间和空间，尊重，鼓励沟通，鼓励行动6号人定目标，给压力，欣赏其忠诚7号人经常提醒，让其多做尝试，分享想法和喜悦8号人直说重点，授权，宏大目标，少命令，以静制动9号人PDCA，足够耐心，用发问去帮助其集中精神第三节：情感沟通肯定的点头赞许的微笑祝贺的拥抱鼓励的拍手中心的祝福困境的支持加班时问候意外的惊喜细节的温暖公正的评价公平的规则生活的关心生涯的导师第四节：双赢沟通团队冲突类型1、建设性的冲突2、破坏性的冲突3、情绪性的冲突4、实质性的冲突托马斯吉尔曼模型满足自己的利益满足别人的利益强制妥协逃避退让合作团队主管的最佳选择你是某质量团队的主管，团队成员小张和小王对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。小张建议将检验结果交给负责样品生产部门的领班，而小王则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快加以纠正。他们俩人都是出色的团队成员，而且非常喜欢竞争。就此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理。你如何认识这一问题？你将采取哪一种做法？具体做法是什么？最佳选择1、等着瞧会发生什么事情2、让个人按自己的方式处理报告3、独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们执行决定。4、要求他们制定出双方都能接受的方案，即让他们都作出让步。5、建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（把报告交给生产部门领班，复印件交给操作人员）领导者必须满足追随者的四项要求建设性冲突1、公处理——客观公正，持中立态度2、热处理——趁热打铁，进一步鼓励合作和激励创新破坏性冲突3、快处理——当机立断，快刀斩乱麻4、待处理——待岗学习，转变其认知情绪性冲突5、冷处理——缓冲缓和矛盾6、分处理——将争执不下的双方分离分别教育实质性冲突7、和处理——对事不对人，讲原则但不伤和气8、转处理——提出新的建议转移注意力9、硬处理——必要时采取高压政策第五节：平等沟通领导不宜口头禅：你知道吗我跟你讲我告诉你你明白吗是不是啊让别人接受你的十二方法麦肯锡高效领导法则1、从争论中获取最大好处的唯一方法是不要争论2、尊重别人的观点，永远不要说他们错了3、如果你错了，那么一定要迅速果断地承认错误4、以友好的方式开始5、让别人迅速说：“对，对”6、让别人“口若悬河”7、真诚地试着从别人的角度看问题8、让别人感觉这个主意是他的9、对别人的观念和希望表示理解10、诉诸更高尚的动机11、主动表达你的观点12、战胜挑战第五讲：团队建设者——凝聚力第一节：团队与群体的区别唐僧团队的启示工作群体工作团队共同目标互相信任技能互补相互支持什么是团队团队是由互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法二相互承担责任的人们组成的群体团队的主要特征相互信任互相支持目标一致技能互补大雁的团队启示雁行理论正面鼓励轮流坐庄不抛弃团队协作提升士气唯才是用不放弃斯蒂芬·罗宾斯：高效团队特征明确的目标相关的技能互相间信任共同的诺言良好的沟通谈判的技能合适的领导内外部支持团队八大特征第二节：团队发展的四阶段团队形成期团队动荡期团队规范期团队成熟期团队形成期•团队成员问题的特点是明确：他人是谁？会发生什么？希望我做？我们向什么方向努力？为什么？领导是谁？我们的目的？我怎样适应？这会牵涉多少工作量•人际关系行为的主要特点：沉默、自我意识、依赖、表面性、反应性和不确定性•高效的团队领导行为：1、指挥或告知式领导2、明确目标和方向3、分享团队四阶段，达成共识4、介绍成员，回答问题，建立信任5、示范行为、明确目标、程序和预期团队动荡期•团队成员问题的特点是明确：我们如何解决争议？我们如何交换负面信息？团队能有所改变吗？我们在有争议时如何决策？•人际关系行为的主要特点：更想展现个性；人及关系紧张，冲突加剧；挫折感和焦虑感；不满和质疑；小团体形成。•高效的团队领导行为：1、教练式领导2、认知差异，不想包容，提倡求同存异3、让大家的力量集中于外部的竞争对手4、鼓励讨论，自由发表观点5、提高成员的工作能力团队规范期•团队成员问题的特点是明确：规范和预期是什么？我应该多大程度上顺应？我能扮演什么角色？我能得到支持吗？•人际关系行为的主要特点：互相合作，互相支持；有意识解决问题，动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不断增加；自由的文化形成。•高效的团队领导行为：1、参与式领导2、树立个人良好形象3、学习沟通聆听表达反馈4、尽可能授权5、激励肯定督促6、团队可能有过度的意见一致和同质性，注意集体盲思团队成熟期•团队成员问题的特点是明确：如何继续进步？如何激发创新和创意？如何扩展我们的核心能力？我们的工艺流程有什么改变吗•人际关系行为的主要特点：敢担当；高度自信；冲突减少，互相合作；没有监督，高度自治；我愿意做，我能做；“领导”缺位。•高效的团队领导行为：1、授权，变革文化建立2、共同制定更高目标3、帮制定个人发展计划4、及时肯定、奖励业绩，自身实现取得回报5、保持清醒头脑，及时发现高产期繁荣背后潜在矛盾和问题，并解决第三节团队价值观价值观——人们做事和做人的规范共同的价值观——是形成共识和团队的根本《从优秀到卓越》基业长青三秘诀1、企业只选择与企业价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容的应对任何来自外部的激烈挑战。2、管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让且处于最低谷也保持坚定不移地积极心态3、企业通过持续的努力建立符合组织核心价值观的文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束。构建以共同价值观为核心的团队文化体系1、团队协作精神2、以客户为中心3、是平等对待员工4、激励和创新课后思考与讨论1、你能输出思想和价值观吗？2、你将带领什么样的团队成员往前走？3、你带着他们往哪里走？4、彼此间需要坚守什么样的承诺？5、为什么有人中途退去，走不到一起7、目前团队中的优缺点有哪些？第六讲：人才选用者——开发力诸葛亮选人七法盖洛普Q12测评法（见单页）第一节：如何选用人才选人重点内容你容许和企业使命、目标、理想不一致的人吗？选人第一位是价值观业绩非常好但合作能力非常差吗团队精神你容许部属处处以自我为中心？客户导向你容许应聘者有欺骗行为吗？诚信你容许应聘者眼高手低、因循守旧吗？学习和改变你容许应聘者找借口和夸夸其谈吗？责任和执行选拔与选用人才心得要么最优秀要么最合适高层将道德基层讲技能不要常换人要常换脑筋以内提为主以外招为辅优胜和劣汰适合才生存工欲善其事必先利其器重二用七坚决淘汰招聘的是态度培训的是技能第二节如何分类使用人才业绩高业绩低野狗狗黄牛明星白兔第七讲：工作教练者——指导力第一节：从自己干到做教练分析案例解决以下问题1、如何让下属自动自发的工作2、为什么越能干的干部往往越得不到提拔和晋升3、如何让下属自行的发现问题，解决问题4、如何做好管理者和下属的时间管理，进而让我们能够充分的通过授权来培养下属和自己的领导力谁背着猴子主动性的五个级别1、等待下达命令2、主动问做什么3、提出建议，并就所提的建议跟进行动4、采取行动，并随即提出建议5、自己行动，并按程序汇报第二节：通过授权提升领导力为何主管不授权1、不能——不信任2、不愿——自己做最好3、不敢——害怕4、不忍——忙5、不想——错误地理解影响力思考和讨论授权对自己的好处授权对部属的好处授权对组织的好处课后思考作为部属工作能力培训、指导和提升的教练，教练的有效方法主要有哪些？如何培养指导各种不同类型的部属？1、如何指导新近人员2、如何指导女性职员3、如何指导绩效差的下属4、如何指导缺乏积极性的下属5、如何指导“独行侠”式的下属6、如何指导说做不到的下属7、如何指导自私自利的下属8、如何指导老范同样错误的下属第八讲：战略管理者——决策力第一节：战略是什么美国西南航空公司的战略：取舍