注册会计师财务成本管理 责任会计

第十九章责任会计一企业组织结构与责任中心划分二成本中心三利润中心四投资中心目录第一节企业组织结构与责任中心划分一、责任会计与责任中心（一）责任会计的含义责任会计是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。（二）责任中心的划分根据内部单位职责范围和权限大小，可以将其分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。【提示】由于收入中心比较简单，实务中也不多见，本章主要介绍成本中心、利润中心和投资中心。二、企业的集权与分权集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。优点：1.便于提高决策效率，对市场作出迅速反应；2.容易实现目标的一致性；可以避免重复和资源浪费。缺点：容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业的中下层的一种组织形式。优点1.可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；2.权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；3.下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速作出反应缺点可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题三、企业组织结构企业组织结构与其责任会计系统存在密切的关系，理想的责任会计系统应反映并支撑企业组织结构。（一）科层组织结构1.科层组织结构的管理结构直线人员（如总经理、分部经理、车间主任、工段长和班组长等）→主体直线指挥机构参谋人员（如人力资源部部长、财务部部长、营销部部长等）→辅助参谋职能机构企业生产经营的决策权力主要集中在最高层的直线领导手中。1.各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划。2.同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能3.内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。优点1.整个企业对外在环境的反应会比较迟钝2.只看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神。缺点PROSCONS（二）事业部制组织结构事业部制是一种分权的组织结构。在这种组织结构中，它把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司统一领导下，按照产品、地区或者市场（客户）来划分经营单位（即事业部）。各个事业部实行相对独立的经营和核算，具有从生产到销售的全部职能。它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各个事业部又是产品责任单位和市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。01在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；02每个事业部设置各自的执行总经理，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；03总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；04各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和（三）网络组织结构它是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密联系的网络。本质上是减少企业管理层次，强化分权管理为主要内容的组织形式变革的产物。1.分散性。它不是几个或几十个大的战略经营单位的结合，而是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联合体，这些经营单位具有很大的独立性。2.创新性。最高管理层的管理主要集中在驱动创新过程，创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责。3.高效性。在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门被精简。基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场作出反应。4.协作性。在这种组织形形式下，独立的小规模经营单位的资源是有限的，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。第二节成本中心一、成本中心的划分和类型二、成本中心的考核指标三、责任成本一、成本中心的划分和类别定义一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。特点（1）这个中心往往没有收入，或者有少量收入，但不成为主要的考核内容。（2）任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司、分厂，小的成本中心可以是车间、工段、班组。二、成本中心的考核指标（一）成本中心的类型及特点成本中心的类型标准成本中心1.所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量。2.投入和产出之间有密切关系。3.各行业都可能建立标准成本中心。费用中心1.产出物不能用财务指标来衡量。2.投入和产出之间没有密切关系。3.费用中心包括一般行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门。（二）考核指标1.标准成本中心是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任，即不对固定制造费用的闲置能量差异承担责任。2.费用中心通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。要结合费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断。【多选题】甲车间为标准成本中心，按完全成本法进行产品成本计算，乙部门为费用中心，下列表述正确的有（）。A.甲车间超产或提前产出，要受到批评甚至惩罚B.甲车间不对固定制造费用耗费差异负责C.甲车间不对固定制造费用闲置能量差异负责D.乙部门的支出没有超过预算，说明该中心业绩良好AC三、责任成本(一)责任成本的定义及特点1.责任成本的定义特定责任中心的全部可控成本。【单选题】某生产车间是一个标准成本中心。为了对该车间进行业绩评价，需要计算的责任成本范围是（）。A.该车间的直接材料、直接人工和全部制造费用B.该车间的直接材料、直接人工和变动制造费用C.该车间的直接材料、直接人工和可控制造费用D.该车间的全部可控成本D2.责任成本计算的特点（与变动成本计算、制造成本计算的主要区别）项目责任成本计算制造成本计算变动成本计算核算目的评价成本控制业绩按会计准则确定存货成本和期间损益。进行经营决策成本计算对象责任中心产品产品成本的范围只包括各责任中心的可控成本直接材料、直接人工和全部制造费用。直接材料、直接人工和变动制造费用。共同费用的分配原则按可控原则分配，谁控制谁负责，将可控的变动间接费和可控的固定间接费都要分配给责任中心。按受益原则分配。谁受益谁承担，要分摊全部的制造费用（既分摊变动制造费用，也要分摊固定制造费用。）按受益原则分配。谁受益谁承担，只分摊变动制造费用。（二）可控成本及其确定1.可控成本的定义可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。在理解可控成本时要把握两个要点：第一，可控成本总是针对特定责任中心来说的。第二，区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。2.确定可控成本的三原则第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，（三）制造费用归属和分摊方法将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。一般依次按下述五个步骤来处理：step11.直接计入责任中心指可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。例如：机物料消耗、低值易耗品的领用。step22.按责任基础分配有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配。例如：动力费、维修费。step33.按受益基础分配有些费用不是专门属于某个责任中心的，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。例如：按装机功率分配电费。step44.归入某一个特定的责任中心有些费用既不能用责任基础分配，也不能按受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。例如：车间的运输费、试验检验费。step55.不进行分摊不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊，可暂时不加控制，作为不可控费用。例如：车间厂房的折旧。甲公司将某生产车间设为成本责任中心，该车间领用材料型号为GB007，另外还发生机器维修费、试验检验费以及车间折旧费。下列关于成本费用责任归属的表述中，正确的有（）。A.型号为GB007的材料费用直接计入该成本责任中心B.车间折旧费按照受益基础分配计入该成本责任中心C.机器维修费按照责任基础分配计入该成本责任中心D.试验检验费归入另一个特定的成本中心ACD第三节利润中心的业绩评价一、利润中心的划分和类型二、利润中心的考核指标三、内部转移价格一、什么是利润中心一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称之为利润中心。【提示】并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。类型：1.自然的利润中心指可以直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销。2.人为的利润中心在企业内部按内部转移价格出售产品。二、利润中心的考核指标对于利润中心进行考核的指标主要是利润。尽管利润指标具有综合性，但仍然需要一些非货币的计量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。指标及计算特点边际贡献=销售收入-变动成本总额以边际贡献作为利润中心的业绩评价依据不够全面。部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本以可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门税前经营利润=部门可控边际贡献-不可控固定成本以部门税前经营利润作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。【例21-1】某公司某一个部门的有关数据如表21-1所示。项目成本费用收益销售收入15000销货成本8000变动费用2000（1）边际贡献5000可控固定成本800（2）部门可控边际贡献4200不可控固定成本1200（3）部门税前经营利润3000以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以边际贡献为评价依据，可能导致部门经理尽可能多地支出固定成本以减少变动成本支出，尽管这样做并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。以部门营业利润3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。如果要决定该部门的取舍，部门营业利润是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投资决策的结果，现在的部门经理已很难改变，部门营业利润则超出了经理人员的控制范围。【单选题】甲部门是一个利润中心。销售收入为10000万元,变动成本为4000万元,部门可控固定成本1000万元,部门不可控固定成本为1000万元，总公司分摊来的管理费用1000万元,最适合用来评价该部门对企业贡献的利润为（）。A.6000B.5000C.4000D.3000C三、内部转移价格（一）制订转移价格的目的目的有两个：一个是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；另一个是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。（二）内部转移价格的种类及特点1.市场价格2.以市场为基础的协商价格3.变动成本加固定费转移价格4.全部成本转移价格市场价格在中间产品存在完全竞争市场的情