寻求竞争优势人力资源管理与开发

寻求竞争优势人力资源管理与开发•序：*市场经济中的人才竞争态势*企业家们怎么了？*“主人翁”们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？•一、人力资源管理与竞争优势••（一）人力资源管理的时代背景••１.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力（１）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识可编码的知识事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？意会的知识技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？(2)企业市场价值与智力资本的出现市场价值帐面价值智力资本人力资本结构资本客户库客户关系顾客资本组织资本客户潜力创新资本业务处理资本知识产权无形资产智力资本＝人力资本+结构资本+顾客资本结构资本=组织把人力资本转换为财富的机制人力资本=知识员工所具备的分析能力、聚集能力、创新能力顾客资本=顾客忠诚度•2.管理智力资本的挑战（1）人才流向---知识流向最受尊重的地域（2）管理智力资本的挑战*管理人力资本的挑战：促进新知识产生，管理你不懂的知识和学识比你高的下属；*管理结构资本的挑战：信息畅通，知识和人员自由流动，自愿分享和学习，知识回报，自愿变革；*管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚，建立和保持顾客忠诚。*人本管理：情感—民主—人才—自主—文化3、新世纪的HRM(1).企业即人--HRM战略地位上升*多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）(2).金字塔的倒塌--官僚组织让位于团队组织*职位体系动态化(3).企业似学校--开发重于管理*规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；*绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。（二）人力资源管理与竞争优势•1.有效人力资源管理的评价尺度•企业管理系统及其相互关系*战略目标管理系统--（大脑--企业到何处去）•*规范化管理系统--（腿--脚踏实地）•*人力资源管理系统--（心脏--动力发掘）•*市埸营销管理系统--（手--抓住市埸）•*资本运作管理系统--（血液--生存条件）有效的人力资源管理高满意度合理的人工成本高效率人与工作相适应合良组参人组合有合健有谐好织与员织理效理全效的的与式系与的的的的的劳人个的统工组工人规监工际人管的作织作均章督关关发理研系与方负制控系系展方究统工法荷度制前式研作途究设计2.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型人力资源规划工作分折挑选实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势招聘挑选能力产出成本领先挑选后的实践动机留用产品分化与工作相关的态度依法行事培训开发公司形象绩效评估报酬一个中心：人与工作相适应生产率改进方案四项原则：效益原则-投入-产出为最佳竞争原则-形成择优机制受外部因素维护原则-维护权利，留住人才影响的实践开发原则-适应组织与个人的共同发展3.企业战略决策与人力资源管理（1）战略管理元素模型战略分析战略选择战略实施文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计•(2).制定人力资源规划时应考虑什么企制定战略规划制定经营规划编制年度预算业（长期）（中期）（年度）规宗旨、环境研究实现企业战略计划所单位、个人工作目标划实力、约束研究需的资源、组织项目计划与安排过目标策略、开发项目等结果的监督与控制•程战略人问题分析需求预测行动方案力企业需求分析雇员数量结构人员审核资外部因素分析组织工作设计招聘晋升调动源内部供给分析可供和所需的资源组织变动规人员净需求量培训开发划工资福利•(3)工作分析的作用工作分析职务描述与职务规范组织用途HRM用途职务设计用途组织设计HR规划职务设计组织变动计划招聘筛选工作方法改进录用培训合理分工薪酬与绩效满足个人需要生产率改进有效达成组织目标奖惩劳动关系企业发展战略--目标市场•核心业务流程--市场导向•组织结构--运作功能•部门与岗位描述--价值分析•工作流程--责权明晰•绩效管理--目标责任考核•激励机制--员工职业生涯规划•外部行销•企业效率=•内部行销有效行为•管理效率=•耗费心力•会议成本=每小时平均工资的3倍•x2x开会人数•x会议时间(小时)*服务利润链的要素员工：顾客满意度生产率顾客价值等式=产出质量效用＋过程质量顾客忠诚度忠诚度价格＋顾客购买成本收入增长满意度能力盈利运营战略与服务概念目标市场服务利润链服务系统忠诚收入增长满意生产率与产生质量员工服务价值满意忠诚能力嬴利能力服务质量工作场所设计质量与生产率吸引力价值终身价值工作设计改进产出更高服务设计与保留的服务质量与满足目标顾客重复交易薪酬与赞赏更低的成本需求推荐信息与沟通服务顾客的适当“工具”•餐饮设施一星级二星级•建筑美感•通道•房间大小•接待员可得性旅店价值曲线比较•家具和愉悦感•床铺质量•福美乐•卫生状况•房间安静程度•价格•低相对水平高••高鲍得斯公司•与巴内斯公司•图书零售中的价值曲线比较•一般书店•低•价格有经验图书环境营业咖啡吧•员工范围时间通道••••二、挑选求职者虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。----谚语你能回答下列问题吗？*为什么下水道的盖子是圆的？*请估计北京有多少个加油站？微软公司的面试杰克.韦尔奇总结的规则:4个E与1个P电梯里的测试难于下咽的午饭一般筛选方法1.申请表格（1）权重申请表※大学教育程度：文科学士学位１０分理工学士学位１２分工商管理硕士１５分•※销售工作经验：１－３年２０分３－５年３０分５年以上３５分•※家用产品知识：从事此产业工作１－３年１５分３一１０年２０分１０年以上２５分•※出差意愿：态度犹豫不决１０分态度有所保留２５分态度坚决，毫无保留５０分•※对待遇要求：年薪超过３.５万元１５分３一３.５万元２０分３万元以下２５分•（2）传记式（履历）申请表问题成功可能性问题成功可能性＃你目前的婚姻状况＃与你父亲最相近的职业a.未婚１４ａ.工商企业经理１７ｂ.已婚８３ｂ.办公室职员６ｃ.离异１ｃ.专业人员１５ｄ.分居１ｄ.售货员１０ｅ.再婚１ｅ.技术工人１９ｆ.丧偶0ｆ.非技术工人７＃你父亲的受教育程度＃在家里，你是ａ.初中或以下１９ａ.最长３６ｂ.高中未毕业１７ｂ.有几年是最小２２ｃ.高中毕业２５ｃ.许多年是最小５ｄ.大学未毕业１６ｄ.既不最大，也不是最小２３ｅ.大学毕业１６ｅ.独生子女１４ｆ.硕士４ｇ.博士３•2.雇佣访谈（面谈）(1)结构式区分*非架构式面谈*架构式面谈与职位兴趣有关的问题针对现有工作情况设计的问题工作经历及教育业余爱好和活动职位安排及应聘者自我评价(2)内容式区分*情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应*职位追溯面谈-问及一系列与其过去职位有关的问题*行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上是怎样处理此情景的。•3.筛选测验(1)脑图测试•科学能力构想理念•数学能力实验精神统计能力•演绎推理想象力•找出问题的能力融会贯通•逻辑推理分析能力制定策略•推理解决问题的能力改良创新谋划设计•清楚说明解析判别直觉解决问题肢体动觉•手工操作善人际好表达•规划触觉优先•操作执行对人易感音乐性强•排定顺序特别时机社交力强感觉优先偏好思维模式•反复出现付出关怀•组织细节乐于助人••研究性质理论性质•电脑计算发明视觉•科学性想象力•技术性认知高风险•分析建构多样性•逻辑推理诊断销售艺术方面•批评挑战性观察设计•管理文书传播心理娱乐•机械修理法律辅助式教学•行政分门别类农业协调音乐方面•组装细节的神职的协助咨询辅案•反复性服务与人来往•控制型井井有条栽培抚慰•纪律严明的具体的身心敏捷的精神性事业条件•监督式肢体运动肢体动觉•警卫支援养育•秘书类治疗••提出理论研究实验•运算发明视觉呈现•工程想象•分析理性思考改良创新谋略•推理解决问题系统化构想策略•金融财务诊断领导销售创业概念化•会计直觉式解决问题口才清晰规划设计娱乐•管理传播（沟通）•组织建构辅助•指定政策教学•作业规划协调咨询辅导•建立档案薄记倾听说明想法•制定程序监督说服•实施方案察觉问题•管理征募书写•控制理解协助•输入资料支援养育理想工作必备条件•文字处理治疗••大脑优势图解特性逻辑强重直觉好分析整体的重事实融会的有条理重感觉善记忆善交际重细节情绪主导来劲工作单打独斗开发新事物计算数字愿冒险解释事情多元变化建立秩序建立关系井井有条工作沟通与协助文字处理说服他人代表性职业技术工作创业财务开发经营销售管理公关会计服务监督辅导管理风格威权独断全观式指挥命令不拒风险公事公办进取开拓坚持贯彻亲切互动保守谨慎灵活多变回避风险好用直觉••（2）心理能力测验（智商、创造力）•（3）人格测验*问卷测量法*投射测试法*笔迹学法*情境测试法•（4）绩效测验*操作-书写•4.中心评价•(1)无领导小组讨论•(２)管理游戏•(３)文件筐（实务作业）•5.背景调查-不可忽视的最后一环某计算机公司的失误••三、培训和开发事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它们。----容格※美国人民捷运公司的兴衰※上千万下岗工人现象与“一高两低”现象的对比(一)中国企业培训状态的难点１.克服短视----妨碍成功培训的观念障碍（１）培训没有用（２）有经验的员工不需要培训（３）只对员工培训就可以了（４）培训不合算（５）培训很容易•（６）没有足够的时间（７）员工不合作，甚至抵制（８）没有优秀的培训教材（９）没有合格的师资（１０）我们不知道该如何培训２.面对苦衷-没有经理层认同的培训（１）企业经理层任期偏短，无心管此虚事（２）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标（3）成功靠的是经营-对培训没有形成共识•（4）靠不住的员工忠诚性•（5）没有来自政府的强大压力••3.国外企业培训的特点与趋势••（1）注重能力提高，把培训与企业生存发展紧密联系埃索石油公司的部门经理培训•（2）个人终身学习与建立学习型组织相联系----个人与组织共发展（ＰＰＤＦ法）HRM=开发智力＋激发活力•（3）应用互联网技术，培训全员化、定期化、终身化“2061计划”•（二）为有实际效果而培训自主DG1.三维学习立方体FHAB实践交往CEAB-实践性横轴：概念、理论具体、可操作AC－交往性纵轴：独自、隔离群体、交融AD-自主性立轴：监控、指导独立、探索•2.员工类型与培训•工作表现•安分型贡献型•工作贡献•堕落型冲锋型•3.企业成长与企业培训•创业整合规范精细培训业务培训管理培训内部为主核心竞争力培训特点销售培训全员培训外部为辅专业化分工培训•外部培训机构完整体系建立培训体系完善•有负责人整体协调性强培训无流程设计应急性突出培训部门无力增加创新性问题凭领导直觉无系统计划推动改革如何提高全员•无预算综合能力•无标准•如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力的,那就是有鉴别力的考评.•----杰克.韦尔奇*作为一个管理人员，你在工作中最棘手的问题是什么？*作为一名员工，在工作中令你最恼火的事情是什么？*亨利.福特的发现与双马事件的启示四、绩效管理的地位及作用1.绩效的定义与特点（1）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所做事情的量化,绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价。工作绩效模型内因技能激励绩效外因环境机会P=f(SOME)绩效=f(技能×机会×激励×环境)•（2）特点：a.多因性-受制于主客观多种因素影响；b.多维性-需沿多种维度去分析与考评；c.动态性-绩效是会变化的。2.绩效管理中存在的问题（1）与企业战略实施相脱节；(整体脱节---纵向矛盾---横向冲突)（2）考核流于形式；（3）各级管理者未能承担相应的责任；（4）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的牵引；（5）仅关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；（6）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。•(二)建立与选择有效绩效管理体系的思路••1.建立追求成长的战略目标与完整的绩效管理体系••战略目标•绩效反馈与激励绩效指标与目标•绩效评价计划与标准•绩效辅导•2.有效分解企业战略目标••*企业的战略是什么？•*成功的关键因素是什么？