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浙江红狮集团薪酬与考核评价体系设计2004年4月红狮咨询报告之五(讨论稿）一、现有薪酬体系描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路三、薪酬模式四、工作分析与岗位评价五、绩效考核六、总经理和特殊人才长期激励方案七、工资总额确定参考方案附件（１、２、３、４）一、现有薪酬体系的描述和分析红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下：生产制造类：月工资＝车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报管理类：月工资＝人均产量定额×当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报其中底分：车间生产工人到班组长底分从８分到12分不等岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为３万元，年终返还一般是90%到100%不等。１、现有薪酬体系的描述和分析２、症结的分析（１）•从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类存在不适宜之处，而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：（1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素质的提高。（2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。２、症结的分析（２）（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人队伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。（4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。（5）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因素。（6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。二、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬考核体系基本思路（１）（１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向；（２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度；（３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；薪酬考核体系基本思路（２）（６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。完整的薪酬于考核评价体系设计思路和流程如下：完善公司组织结构理顺各部门功能职责公司和各部门定员定岗岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求成立考评小组熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求对公司、各个部门、各个岗位设计关键考核指标KPI对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表进行岗位评价，确定岗位工资级档按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：战略规划组织设计岗位设计薪酬设计岗位评价绩效考核薪酬确定目标分解一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。工资总额薪酬岗位评价绩效考核薪酬模式：六元工资结构对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资＋技能工资+月度绩效工资＋年功工资＋特殊津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现六元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩月度绩效工资针对工人，与产量挂钩一般津贴包括工龄工资、营养费等特殊津贴针对特殊人才工资总额：•各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由集团总部确定岗位评价：确定岗位工资基数岗位描述岗位评价岗位级档岗位工资基数人员分类：经营管理、技术研发、生产技服因素确定：岗位职责、知识技能、综合能力、劳动强度和工作量子因素和权重：9级27档三、薪酬模式我们将设计的薪酬模式：六元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩月度绩效工资针对工人，与产量挂钩一般津贴工龄工资、营养费等特殊津贴针对特殊人才薪酬模式对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资＋技能工资+年功工资＋津贴对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=月度绩效工资＋工作纪律考核工资＋营养补贴等月度绩效工资=车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋现场管理考核工资不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。4、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，月度绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件的方式。随着技术的进步、工艺的改进，定额也要进行调整。5、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。6、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。岗位工资模式根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式：比如，岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，……，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………………………[1]级档岗位工资确定如下：假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝……………………………………………………[2]其中dm由公式［１］确定工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。岗位工资定位居中的方案一a0=770，d1＝30，d＝30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元各级档岗位工资模式模拟－方案一职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一1800六12300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120岗位工资定位较高的方案二a0=950，d1＝50，d＝50那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为50元第二级相邻二档级差为100元第三级相邻二档级差为150元第四级相邻二档级差为200元第五级相邻二档级差为250元第六级相邻二档级差为300元第七级相邻二档级差为350元第八级相邻二档级差为400元第九级相邻二档级差为450元各级档岗位工资模式--方案二职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200岗位工资定位较低的方案三a0=780，d1＝20，d＝20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为180元各级档岗位工资模式--方案三职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033380五114802158031680薪酬结构设计补充说明：•许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。•职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。