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1三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部运营主体运营主体三种管理模式多层混合运用总部运营主体运营单元运营主体运营单元运营单元运营单元三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用迄今为止的事业部探索很少成功2总部对子集团采取财务型战略管控模式集团总部1子集团23子集团子集团资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据战略管理：对战略规划和战略实施进行系统管理和控制高管层绩效管理对子集团高管层进行综合绩效考核，实现绩效改进战略投资决策产业组合人力资本业绩监控资源共享运营为主导的业务流程管理为主导的业务流程风险管理财务管理3子集团对成员企业采取战略，操作两种管控模式子集团1成员企业23成员企业成员企业四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略4人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心文化中心技术中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部商流推进本部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔海尔集团职能中心支持流程产品本部核心流程推进本部海尔奇怪的组织结构中国智慧的母子公司管控5万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”－－王石企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点•品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；•文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心•管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；•技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利•万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。•2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。•万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。•1992年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司谈谈万科6万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部监控线产品线管理线运营线物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司谈谈万科掌控到位的母子公司管控7顺驰简介企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”－－孙宏斌•从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。•同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。•顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。•顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。•顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备•主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。再谈谈顺驰8顺驰的组织架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰(中国)战略发展部资产管理部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司华北集团北京集团（略）华东集团（略）中南集团（略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体系操作平台职能体系河北公司房产经济公司房产经济公司………………仅在天津地区发展业务核心领导班子边布24城市的子公司，近900家店分权？－真实与架构的差异9战略层面•宏观研判清楚•战略目标明确：•商业模式清晰•高度标准化复制•战略协调性高：•频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作•使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对企业的战略目标也了如指掌。顺驰的整体运营10万通集团项目经理负责制的多项目管理的组织结构万通的组织结构投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理办公室法律部金融部人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集团总部项目公司执行决策........................总部董事会总经理母子管控的另类运用11本节回顾和应用！12目录¶母子公司管控的模式¶母子公司管控界面及机制¶母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控¶两个管理－－战略绩效管理，风险管理¶问题与答疑华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）－打造企业帝国—集团型公司高效扩张界面如何划分？管理的平台如何搭建对子公司管些什么13二、母子公司管控体系与业务管理系统1、母子公司管控关系设计2、母子公司利润模式设计3、母子公司基于产业组合与管控的界面划分4、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计5、母子公司业务管理系统14母子公司关系管控界面配合管控界面的决策管理机制管控机制的构筑15母子公司关系16中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题1，母公司的干预是否有法理依据？2，子公司是否具有完整的决策权？3，对子公司干预的实际困难何在？一股就灵，一包就灵的神话！17总部（母公司）子公司全资子公司控股公司参股子公司资本关系出资人经营层首先，总部（母公司）就是股东、出资人！股东会需要回报，规避风险委托董事会进行决策机制建设一方面，母公司参与董事会运转另一方面，进行管控，是决策的延伸18其次母公司是战略运筹和宏观调控者股东会董事会经理层委托委托执行董事长（CEO)非执行－董事长CEO执行总经理（常务）股东会集团子公司委托委托执行－战略，营运非执行－财务管控战略执行单元战略制定单元19第三，战略管理构成多层次利润模式产品利润，企业利润和集团利润产品利润－－差价，企业利润－－产品组合，周转，管理集团利润－－多种产业，商业模式的组合20母子管控托起集团化业务资金再循环庇护效应外部交易内部化价值链优势通过战略、组织、营运、流程、业务等途径提升价值，经营业务单位业绩的改善和提高，对经营资源的充分运用和共享，降低管理运作成本、分散经营风险等。独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理资金等方面，具有单体公司无法比拟的优势。产生业务融资放大效应，一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面子公司能获得母公司再分配的业务或资金。21管控界面22集团总部的核心职能定位核心职能集团总部•上层宏观调控中心•战略管控中心•投融资决策中心战略投资•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对事业部高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型23母公司存在的价值－－四种影响的发生•单独影响子公司发展•整合子公司之间的协同•母公司中心职能的发挥与服务•母公司整体发展的影响24总部成为五大职能中心资本运营中心经营协调中心战略管理中心资源管理中心财务监控中心IT部法务部计划财务部人力资源及行政部工程技术中心战略发展部营销部新事业部客户服务部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理子公司子公司……子公司子公司25总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化26各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部子集团下属公司战略规划/业务决策财务管理主要职能组织层面制定各子集团的业务发展规划本子集团资源的规划和获取制定和推进子集团投资计划负责本子集团市场拓展细化和协调落实本公司预算编制执行财务规范和及时对各类业务入帐监控各业务部门的预算执行过程承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测进行本子集团财务分析制定子集团预算并分解,审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理,指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户,大额付款审批,执行投融资计划本子集团专业成本核算和税务指导和支持提出本公司的投资需求投资项目的实施制定公司的整体战略规划协调平衡各子集团的发展规划进行项目投资决策和风险评估集团范围内资源的规划和统一调配管理投资者关系/法律/税务/审计/公关集团层面财务制度制定和财务分析制定公司整体预算,审核下达子集团预算对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置制定资金管理运作的大纲和规范程序集团范围内各运作层次的审计监察工作融资决策27各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部子集团下属公司人力资源管理运营信息技术主要职能组织层面建立子集团的组织架构参照总部制度框架,制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等）下属公司高层的考核和任免提供业务子集团的专业培训共享制定和执行运营计划负责主要日常运营,-一般物资采购-普通项目招标-项目实施重大事项决策报批确保运营安全监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划