搜索
1落实－两个管理2业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本3核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORTTILACCEPTHOVEDFORM臠(Hvorforstillingeneksisterer,indenforhvilkerammerogmedhvilkeform錶DIMENSIONEROGRAMMERDirekteledelse,antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUMVIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANTERFARINGSPECIELLEKRAVNETV芌KAFRELATIONERORGANISATIONEnhedensoms鎡ningLedelse,ialtKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkkefinansielleAnsatteienheden,ialtINTERNEFORRETNINGSFORST臙LSEFORESATTEACCEPTPrintdato:12/8/95ANSVARSOMR臘EROverskriftRangordenAnsvar,foratn?hvilkeresultaterNIVEAUTotaltDelansvarBidragendeM臠EKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果M臠S芓NINGFORRETNINGSVILK臨ORGANISATIONENSM臠LANGSIGTINDEV芌ENDE臨Printdato:12/8/95INDIVIDUELLEM臠If鴏geansvarsomr錮etKvantitativeKvalitativeV艷TAKTIVITETSPLANER豮onomiskerammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100%RESULTATERIf鴏geansvarsomr錮etKOMMENTARPR芐TATIONSVURDERINGPoints=V鎔t*Pr鎠tationsniveauSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©PR芐TATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejdersanerkendelseCORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspointsTotalePr鎠tationspointsPr鎠tationsniveauLederensgodkendelseChefensgodkendelseAFTALTEPR芐TATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERMEDARBEJDERSKOMMENTARLEDERENSKOMMENTARHISTORISKPR芐TATIONSNIVEAUINDEV芌ENDE臨SPR芐TATION54321錼54321錼54321錼54321錼54321錼543215=Ydersttilfredsstillende4=Overg錼forventninger3=Opfylderforventninger2=Forbedringn鴇vendig1=Uacceptabelt长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬与激励方案组织结构发展战略适应个人发展核心人员的绩效管理与激励方案4关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成业绩得分含义对应业绩分值1002000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标•正好完成对岗位所期望的工作水平•考虑可达到性•对完成业绩的最高期望值•考虑挑战性•根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况•基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大•历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小5关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同•定量衡量经营活动量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察最终成果•侧重考察对经营成果有直接控制力的工作•定性衡量主要工作不易量化的效果•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察工作的过程•可以考察对经营成果无直接控制力的工作•所有员工•职能部门人员KPI与GS相互结合，实现•主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解•主管领导对经营中存在问题的及时发现•各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识•业绩管理的客观基础与全面衡量标准6集团管理层业绩合同•包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标事业部业务单元职能/服务单元业绩合同•包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标•依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺7制定业绩合同样板选择考核指标设定权重业绩合同的制定流程制定战略规划确定关键业绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位•制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点•事业部和业务单元制定与集团公司一致的战略规划•完成年度预算•集团公司•事业部•业务单元•对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素•根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标•更新个人素质指标考核内容•确定个人素质指标中的考核类别与评分标准•战略部（制定）•事业部（确认）•业务单元（确认）•决定四大考核类别之间的权重•根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重•战略部（制定）•事业部（确认）•业务单元（确认）•以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标•战略部•财务部•发约人与受约人之间就合同进行协商•达成共识并签署合同•人事部（组织）•战略部（协调）•发约人•受约人8业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定事业部战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解事业部整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值事业部预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值事业部经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制定并与业务单元经理及事业部职能部门经理签署业绩合同制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同反馈意见反馈意见事业部业务单元工厂级与事业部经理及总部职能部门经理签定业绩合同9有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会•全年业绩总结•批准下一年财务预算•批准下一年业绩合同10中高级经理业绩评估系统流程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理十月十一月十二月持续进行五月六月七月中高层经理年终评估管理潜力持续评估中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布修改评估结果准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会11集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利润中心战略目标各一级部门战略重点各一级部门战略重点……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点一级利润中心战略目标事业部业务重点集团公司战略目标集团业务重点12业务运转的大反馈平台管理报告，下一步改善与行动计划管理会计报告条线总结与考核……总结与考核岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点多层次经营分析会，考核会事业部业务重点多层次经营分析会考核会集团业务重点13集团公司层面战略地图专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩机、商用及家用中央空调等制冷产品，致力于塑造中国的世界级品牌愿景使命价值观成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司战略方向关键绩效指标优化品牌组合，提升品牌形象品牌综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）产品市场份额各类产品销售额销售、管理费用降低率新产品优化设计成本降低率生产成本降低率原材料采购成本降低率各类产品的销售额/量产品市场份额新产品平均利润率品牌综合竞争力新产品开发周期缩短率新产品命中率新产品优化设计成本降低率产品市场份额库存库存周转天数应收账款周转率流动资金周转率净资产收益率资本市场市值诚信、合作、学习、创新核心竞争力明确的品牌形象紧密的市场与研发关系良好的团队协作先进的行业技术高效的财务管理强大的营销能力领先的成本运作结构降低