如何带队伍

如何带队伍人力资源二处您存在以下困惑吗？1、团队中针对不同类型的员工该如何管理；2、团队明明有目标，却无法调动起员工的主动性；3、如何保证奖励和处罚的公平公正？等等等......夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。张良萧何韩信范增刘邦项羽目录带队伍之选人篇1、把合适的人放在适合的岗位上2、建立自己的人才储备库带队伍之用人篇1、用人唯才而非亲疏关系2、奖励有由，处罚有因3、合理安排员工工作4、如何管理不同类型的员工带队伍之育人篇1、打造学习型组织2、教给员工方法并进行跟踪、指导3、用实际行动带动你身边的每一位员工带队伍之留人篇1、给尊重2、给感情3、给目标4、给关注带队伍之选人篇带队伍之选人篇1、把合适的人放在适合的岗位上例如，员工去面试，会去工段看岗，作为段长对面试人员要有一个综合的评价，看其是否能够胜任面试岗位。2、建立自己的人才储备库也就是要知道自己手下的人有什么一技之长，以便在上级岗位出现空缺时知道什么人可用，什么人能用。带队伍之用人篇带队伍之用人篇1、用人唯才而非亲疏关系现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。如果在人才的招聘、使用过程中优亲厚友不仅违反了公司的相关规定而且会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。例如，在班长招聘面试过程中，作为基层干部就应该用人唯才，而不应该把私人的亲疏关系纳入到班组长的选拔中。带队伍之用人篇2、奖励有由，处罚有因（1）奖励的原则①具体性②及时性③关心性④多样性⑤公开性⑥合理性带队伍之用人篇2、奖励有由，处罚有因①具体性。即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。②及时性。什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能及时激发出员工持久的工作热情。③关心性。纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。④多样性。物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号等。⑤公开性。秘密奖励易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。⑥合理性。论功行赏，功大奖高，功小奖低，这样能鼓励人们尽力做出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如不奖。带队伍之用人篇2、奖励有由，处罚有因（2）处罚的原则—热炉法则（对事不对人）又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。原则：①警告性原则②验证性原则③即时性原则④公平性原则带队伍之用人篇①警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。②验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。③即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。④公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。带队伍之用人篇3、合理安排员工工作如何合理安排员工的工作？如果出现员工抱怨工作安排不合理的情况该怎么办？先考虑一下自己的安排是否合理；员工会出于什么原因不服从自己的安排;再与员工沟通,看看员工自己是怎么看待这个安排,他有什么理由不服从;找出双方之间的分歧,考虑是否需要完善:如果原来的安排存在漏考虑的因素而不够合理,可以修正原来的安排;如果原来的安排比较合理,可以根据掌握的信息和筹码说服员工自愿服从自己的安排;如果员工自身实在存在较低团队合作素质,考虑弃用.带队伍之用人篇4、如何管理不同类型的员工1、能干又会干的人→既有能力又有态度的人，→给机会，给平台；（乔家大院的视频）2、能干但不想干的人→有能力但态度不够→激励；3、想干但不能干的人→没能力但有态度→传授方法；4、不能干也不会干的人→既没能力又没态度→淘汰。带队伍之育人篇带队伍之育人篇1、打造学习型组织（1）打造学习型组织从基层干部自身做起：①理清能力清单，确定提升目标②制定能力提升的行动计划③知识结构上的合理优化和提升④结合职业和工作需要，补短板（2）进行知识的传递、分享结合实际工作而言，针对基层干部管理知识欠缺的问题，总厂每周都会组织管理知识的培训，那么作为基层干部，我们对员工又有多少的指导与帮助呢？我们有没有进行知识的传递呢？带队伍之育人篇2、教给员工方法并进行跟踪、指导方法→执行→落实→跟踪（走动式管理）→指导→改进授人以鱼不如授人以渔——交给员工方法走动式管理的好处：信息流通更加顺畅，上行下效，下情上达信心和信任在组织中随处可见可以让员工了解公司正在发生的事情，特别是和个人利益密切相关的事情员工会更加充分地了解和接受团队的目标。员工可以自由自在地说出真心话，可以听到原本听不到的事情可以发现团队中的若干缺失，从而立即改正。带队伍之育人篇例如，在推行岗位标准化操作的过程中就需要告诉员工应该怎么去做才是标准的操作，即教给员工方法，员工将所学的方法落实在行动上就是落实，通过走动式管理帮助员工发现不足之处，进而及时进行改正，从而达到标准操作的目的。带队伍之育人篇3、用实际行动带动你身边的每一位员工作为基层干部，你告诉员工会议期间手机要保持振动或静音，而此时你自己的手机却铃声大作，试想员工是什么感受。案例：甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。带队伍之育人篇作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。带队伍之留人篇带队伍之留人篇1、给尊重尊重员工的人格尊重员工的意见尊重员工的发展需要疑人不用，用人不疑(刘备信任诸葛亮的视频)带队伍之留人篇2、给感情要想让优秀的下属留下来听从你指挥，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。凡是卓越的领导都十分注重对下属的感情投资。只有通过感情投资，才能使下属感觉受到了领导的关爱与重视，感到心灵上的温暖，因而愿意踏实工作，尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。例如，在员工生日时的一条祝福短信带队伍之留人篇3、给目标远大目标（普度众生）队伍目标（取得真经，完成李世民交代的任务）个人目标（取到真经，修成正果）思考题:我们的团队也有目标，而且也很具体，但是为什么员工却提不起精神呢？以西游记为例带队伍之留人篇案例：有一位女生，甲与乙都向她求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。乙说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？带队伍之留人篇甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！带队伍之留人篇4、给关注一方面关注在职员工的思想动态、工作情况。在生活上关心，在工作中指导；另一方面关注离职员工的辞职原因，员工辞职实际上辞的是领导。应该从离职原因上及时进行归纳，查找自己管理上的不足之处。作业请设计一个案例分析题，结合今天所学，说说你的队伍存在哪些问题，你是如何解决的。