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药品降价后医药企业如何调整销售政策和商业政策主要内容•降价情况简介•价格调整企业承受能力•价格调整接受度•价格调整后客户关系及稳定性•价格调整后，企业在市场竞争中的定位•降价后销售政策调整（举例）•降价后费用政策调整（举例）•降价后商业政策调整（举例）•降价后其他政策调整（举例）国家计委降价主要指导原则•压缩药品流通领域的利润空间•让利于广大消费者•优胜劣汰，医药企业重组•优质优价，尊重知识产权•根据国家计委价格监测中心提供的资料。1997年—2002年国家计委药价管理力度加大，6年内12次下调药品价格。且调整幅度在10%以上。以抗生素为例，12次调价中，有6次涉及抗生素产品。1997年—2002年药品降价情况1997年—2001年抗生素产品降价统计时间降价品种平均降幅年降价总额1997年10月15种抗生素药品和32种生物制品15%约20亿元1999年4月21种头孢类中央管理的药品10%约20亿元2000年6月头孢拉定等9种药品15%约12亿元2000年10月氨苄青霉素等21种药品20%18亿元2001年4月列入国家基本保险目录中的69种抗感染类药品20%20亿元2001年12月383种国家医疗保险药品目录品种20%20亿元药品降价，企业的承受能力规模及数量：规模上升，数量下降（见附表）利润：利润空间压缩，商家与厂家共同承担损失。营业费用：开源节流，合理压缩费用，加强预算管理。财务状况：加大应收帐款回收力度，提高资金周转率。加强合理管理，减少坏帐损失。过渡周期：2---5年•国家药品降价前的医药企业商业18000家工业7500家•降价重组后的医药企业商业9000家工业5000家结论：1、近1/2的商业和近1/3的工业将被重组淘汰；2、如何在药品降价中，保证股东的相应的投资回报，这一对只有最好没有平稳的矛盾始终摆在制药企业CEO的面前。价格调整的接受程度人员：只有具有专业知识和推广技能的人才被市场接纳。模式：带金销售模式将逐步被专业推广替代。利润分割：利润在医院--商业--工业间重新分配。收入平衡：开源节流，收支平衡，保证合理利润率。管理：企业需要专业化管理人才。价格调整后的客户关系和稳定性•合作周期：着眼于长期利益，合作周期拉长•产品线：薄利多销，多品种，多合作机会•财务往来：更注重建立良好的财务状况•市场投入：多渠道销售，医院、商业、零售药店降价后医药企业在市场竞争中的地位•产品—价格—人员—质量—品牌•竞争对手—市场份额—区域覆盖—销售渠道—营销产品与市场细化•专业化市场•过渡型市场•非专业市场•零售市场降价后销售政策调整扭转观念，降低费用，强调专业推广重要性。改变代表的费用为主要推广手段的观念。对代表实行差异化管理，重新分配公司有限的资源。1、20%优秀代表50%的公司资源2、70%中间代表45%的公司资源3、10%末层代表5%的公司资源最终：末层淘汰制，在平稳中促进人才流动。降价后销售政策调整（续）销售人员差异化管理具体措施举例1、主管奖金考核基本原则•鼓励主管增加负责地区的销售额•鼓励主管增加医院纯销和人均分销能力，扩大医院覆盖率•平衡不同区域销售回款现状及潜能•用客观而准确衡量的数据作为依据降价后、销售政策调整（续）2、主管季度奖金=销售进额x隐含系数x50%纯销指标达成率分值20%人均产出分值10%医院覆盖率10%主推品种达成率分值5%无坏帐分值5%管理分值降价后费用政策调整•费用管理原则资源整合，合理支配•主要费用类别—市场支持费—业务费—交通费—会议费用—出差费用—其他费用降价后费用政策调整费用政策调整举例•支持费用：用于对某一区域、某一医院、某一事件给予支持，医院开发费用及其他相关费用，原则上从主管的支持费用中安排，缺口部分向上级申请，并得到批准。地区主管及全国销售经理只有费用资源的调配权利，自己不能使用该部分费用。例：全国销售经理支持费用=每月回款金额X一定百分比降价后商业政策调整树立工商利益共同体的观念（降价损失共同承担）加强合作，携手进步。扩大产品线，增加合作机会。工业企业内设立商业经理职位，加强于商业合作。以业绩论英雄，加强对商业经理的考核。（见附后实例）降价后商业政策调整（续）商业经理季度奖金考核原则---鼓励商业经理超额完成季度销售指标。---鼓励商业经理超额完成季度回报指标。严格控制90天以上应收帐，努力消除坏帐。平衡不同区域销售回款现状及潜能。以客观可准确衡量的数据为依据。降价后商业政策调整（续）商业经理季度奖金=销售金额x隐含系数x40%销售指标达成率分值40%回款指标达成率分值10%无坏帐分值10%分销商管理分值降价后其他政策调整（举例）•加强企业愿景和核心价值观•加强市场对销售的引导，变个人资源为公司资源—稳定客户关系—建立专家网络和医生档案•扩充产品线•加强代表培训，与公司共同成长•积极备战，参与招投标工作（失标，失市场）Theend