从绩效考核看HCBM公司的绩效管理

从绩效考核看HCBM公司的绩效管理1公司背景介绍1.1公司概况HCBM公司是中外合资企业，从事M品牌汽车的制造、销售和售后服务。该公司以其卓越的工程设计、高品质的工艺水准、先进的创新科技和纯粹的驾驶乐趣享誉全球。2003年5月，HCBM汽车有限公司在沈阳注册成立。作为中国汽车工业新成员，HCBM汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，向中国客户提供M品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。2003年10月份开始，HCBM汽车有限公司先后在全国范围内推出各个款式排量的豪华轿车。随着这些车型的推出，HCBM公司进一步扩充了产品系列，满足了不同客户的个性化需求。2004年5月20日，沈阳工厂举行正式揭幕庆典，这标志着合资项目一期已全部完工，为M品牌轿车在中国的发展树立了新的里程碑。根据M集团2004年对M品牌全球工厂质量审核结果，HCBM公司沈阳工厂以完善的生产和质量控制体系、精湛的生产工艺，完全达到了全球工厂统一的质量标准。目前，沈阳工厂拥有员工约3,000人，其中外籍员工约300人。HCBM公司设立的远景目标是：将以最强品牌、最高客户满意度和最佳收益雄居中国高档轿车生产商第一位。为了实现此远景目标，HCBM公司试图通过其独特的绩效管理模式来实现公司的远景目标及其核心价值：相互信任、给予理解、促进合作、承担责任。1.2公司现行的绩效管理形式针对HCBM公司责任分工明确细致及中外两籍员工协同工作的特点，人力资源部制定了以下绩效管理以及考核办法：每年1月份员工可以和经理共同从工作业绩、专业技能、工作态度及团队精神和出勤状况四个方面设立年度目标，待目标设定后由员工填写“员工年度绩效考核表（见表1）”，审核无误后交人事部门统一保存，作为年底绩效考核的依据。到11月份，人事部门将该表返还给各部门经理，再由各部门经理负责完成该部门员工年度绩效目标的考核工作。具体方式是，部门经理将年初填好的“员工年度绩效考核表”交还给员工，由员工先自检，将自己认定的年初目标完成情况和一年来的工作感想填到表中，再返回部门经理。部门经理根据该表每项目标完成情况和员工平时的表现直接对下属员工打分。各部门经理打分的标准可以根据自己部门的特点自由发挥。具体打分标准如下：绩效评估为12分制，8分为100%完成任务，9分到12分为超额完成任务，10分以上员工为次年提升主要对象，5分以下员工无年底绩效奖。12月前各部门高级经理将绩效评估的结果上报到人力资源部，由他们汇总统计每位员工的得分，最后通知员工本人，根据各员工评分结果分发年底绩效奖金。2员工对现行绩效考核的反应X先生是HCBM公司人力资源部的高级经理。在他来到公司的两年时间里，推行了一系列人事制度改革与绩效管理办法。现在又到了各部门上报绩效考核结果的时候了，可是X经理望着办公桌上厚厚的考核表单却一筹莫展。人事总裁还刚刚把他叫去，交给他一打职工针对现存绩效考核办法的意见和建议，同时还表示希望在今年的绩效管理中能看到些起色。问题的原因就出在他当初雄心勃勃一手组织制订的绩效考核办法上，该方法旨在通过将绩效评估与奖金挂钩的方式来引起大家的重视，并激发员工的工作积极性，进而提升公司整体业绩。可是这套办法不但没有达到预期的效果，反而在实施过程中出现了很多令人头痛的问题（见图1）。X经理没想到两年下来不少员工对这种形式的考核办法存在质疑。他们甚至认为绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑剔员工的毛病。整个考核过程全然蜕变成了一场“警察与小偷的博弈”。另外，年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。长此下去，绩效考核工作将变得毫无意义。X经理仔细翻看了员工的投诉建议。其中有人认为绩效考核应该如财务部那样，由高级经理直接对下属员工评分，而非如质量部那样由员工自评；也有人认为应该像IT部外籍经理安排的那样，由客户部对本部门给员工打分……。考核过程和结果的公正性也受到很大质疑：46%的员工认为自身被评结果有失公正和有效性，26%的员工认为自己一年的辛勤劳动未受到合理认可，从而会影响以后的工作积极性，大部分员工甚至仍旧将年底的绩效考核看成是形式化的总结。员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司日常工作的开展。X经理已经被诸多投诉埋没，一头雾水，不知所措。看来绩效考核体系已经到了必须进行改革的地步！可是如何综合员工的建议，建立一套完善的绩效管理机制，使每个员工得到公正合理的评估呢？问题思考：1．你如何看待HCBM公司的绩效考核的问题？2．你是如何看待绩效考核与绩效管理的？3．你认为HCBM公司应该建立怎样的绩效评估体系？分析思路：这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1．从管理哲学的高度思考企业绩效管理哲学。2．寻找HCBM公司内在的原因。3．从绩效管理整体角度解读绩效考核。4．解决HCBM公司绩效考核问题的思路在于科学合理的绩效管理体系。理论依据及分析：1．绩效管理理论2．人力资源理论3．组织管理理论4．管理哲学理论案例分析要点1你如何看待HCBM公司的绩效考核的问题？本案例中，X经理遇到的首要问题便是46%的员工认为自身被评结果有失公正和有效性，26%员工认为自己一年的辛勤劳动未受到合理认可。因为HCBM公司推行的是根据各员工绩效考核的评分结果分发年底绩效奖金，所以该绩效评估结果不但没有实现预期激励员工积极性的目的，反而遭到一致的质疑。一个科学的绩效考核必须满足三个基本原则：第一是外在竞争性。外在竞争性就是指企业员工的收入水平与企业外部同业人员的收入水平是否具有竞争性。第二是内在公平性，内在公平性是指企业内部员工之间薪酬收入高低相对公平。第三是战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。企业只有将这三者有机统一起来，才能制定出行之有效的绩效考核标准。本案例中，HCBM公司制定的绩效考核之所以没有达到预期的目的，主要是由于X经理没有很好的理解和贯彻以上的三个基本原则，致使考核存在一些不合理之处。HCBM公司的绩效考核主要有以下两个方面的问题。1.1绩效考核的内在公平性问题在企业绩效考核的过程中，考核的标准是否公平一直是被考核者关注的焦点。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。本案例中，HCBM公司出现了内在公平性的问题。应该说X经理所制定的绩效考核的初衷是好的，部门经理给自己的下属打分，作为年终考核的依据。但他忽视了部门内部员工之间的人际关系的问题，部门经理碍于面子，都是跟随自己多年的同事下属，“低头不见抬头见”，不好意思打出低分。也就出现了上文提到的，考核者奉行“和事佬”的原则。HCBM公司的各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，不愿意得罪人，这样的考核结果必然是毫无意义。1.2形式化了的绩效考核问题HCBM公司的第三个问题就是大部分员工将年底的绩效考核看成是形式化的总结，沉溺于形式，无实质内容。员工认为，这只不过是企业的例行公事，自己无论工作好坏，最后部门经理都会“手下留情”，打分总不会太低。这样的心态，自然导致绩效考核失去了原有的意义，变成了形式主义。这个问题反映的是考核过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。造成这种局面的原因主要在于企业的绩效考核不够完善、体制不够健全，公司内部管理者的管理理念和认识存在很大差异。2你是如何看待绩效考核与绩效管理的？为了解决HCBM公司目前绩效考核方面存在的问题，首先要从根本上了解什么是绩效考核，而要回答什么是绩效考核，就必须弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。2.1绩效管理的含义绩效管理就是对员工行为和产出的管理[1]。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工自身发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。2.2绩效管理的作用绩效管理能够提高管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。企业整体绩效提高后又可以带动个人的工作积极性，更加有利于员工绩效的管理与考核。2.3绩效考核的作用绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效而不是未来的绩效，认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设。一般而言，绩效考核应起到以下几个作用：（1）提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。（2）充分评估员工业绩，为制定员工培训及未来发展方向提供依据。（3）提供开放式沟通平台，促进上下级和同事之间的理解。3你认为HCBM公司应该建立怎样的绩效评估体系？对于HCBM公司而言，建立一整套完善的绩效管理体系，让管理者和员工理解绩效管理的真正含义，才能发挥绩效管理对企业的作用。3.1建立统一明确的绩效评估标准如上所述，HCBM公司在成立初期，存在机制不完善、不健全的问题，具体到绩效管理只是将绩效与年底奖金挂钩，但是对具体的管理和考核形式并没有做出明确规定，这是致使公司上下绩效考核混乱、员工有异议的根本原因。从HCBM公司当前绩效考核状况可以看到，各部门各自为政，考核办法良莠不齐，标准不一。因此，HCBM公司需要建立统一明确的绩效评估标准，让每个人都在同一个平台上接受考核（见表1）。3.2循环有序的绩效评估流程将绩效管理中管理与发展的核心贯彻到绩效考核过程中，确保评估结果的公正有效，是企业拥有有效绩效管理机制的关键[2]。本文针对HCBM公司目前绩效管理中存在的问题制定了一套循环反复的绩效评估流程（见图1）。考虑到HCBM公司合资企业的特性，融合中外文化差异，将欧洲的个人主义文化与中国的群体主义文化相结合。按照国际惯例提倡对话的原则，人与人之间的对话也是解决问题的有效方法，有利于消除各方面之间存在的差异。对于HCBM公司的绩效管理体系，我们提出以下的方案即是采用对话沟通的基本形式，辅以业务/客户部门的反馈信息对员工进行绩效考核。通过上图可见，针对HCBM公司的中外合资的组织结构特点，公司开放式的管理理念，对话与沟通是HCBM公司解决绩效管理问题的法宝。（1）评估前准备谈话评估前准备谈话是被评估者与主管之间的谈话。评估前准备谈话这一环节的设立，主要是为员工和管理者提供一个沟通的平台，让被评估者知晓整个绩效评估过程，使自己的意愿和想法得到充分的重视和尊重。在谈话中，被评估者将有机会阐述自己的成绩、优点以及发展目标。同时，主管也可以提出自己的观点。在这个阶段，一个重要环节是业务伙伴的