82组织行为学

第II部分组织行为的基本原理领导行为第一节领导的概念第二节领导行为的主要理论领导行为是科学还是艺术？领导行为Charisma是什么？◆只可意会不可言传的知识(Tacitknowledge)◆可描述的◆可操作性的“它是站在海岸，遥望海中已看得见桅杆尖头了的一只航船；它是立于高山之颠，远见东方光芒四射、喷勃欲出的一轮朝日；它是躁动于母腹之中的、一个快要成熟了的婴儿。”——毛泽东:《星星之火，可以燎原》领导行为领导与管理◆“领导是决定做正确的事，而管理者则是正确地做事。”——尼克松(RichardMilhousNixon)领导行为领导与管理的区别◆领导者创新——管理者执行◆领导者开发——管理者维持◆领导者鼓舞——管理者控制◆领导者关注长期——管理者关注短期◆领导者询问发生了什么、为什么发生——管理者询问怎么发生、何时发生◆领导者创造——管理者模仿◆领导者挑战现状——管理者接受现状领导与管理的重叠领导管理第一节组织行为学关于领导的概念一、什么是领导领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。2.领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。3.领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。1.领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程。领导与领导者概念上有所不同。二、领导者的权力1.法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。2.惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏惧感。3.奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱导。以上三种有成领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。4.专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。5.模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征和模范行动。以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。三、领导活动的三因素领导=f（领导者，追随者，情境）1.领导者工作的成效是综合性的因素，即与上述三个自变量有关。2.领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3.领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。第二节关于领导行为研究中有代表性的理论一、领导的特性和魅力理论1.早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有神秘色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。2.近代研究:偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。例如美国心理学家吉伯(C，A．Gibb)在1945年指出,领导者应具备七种心理特征：（1）善言辞（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏捷（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）适应性:为下属所亲近（6）决断能力（7）成熟度（8）性别●五种激励特征：（9）对职业成就的需要（10）自我实现的需要（11）指挥他人的权力需要（12）对金钱奖励的需要（13）对工作稳定性的需要●八种个性特征：其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。美国管理学家吉赛利(EdwinE.Ghiselli)认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。（2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。（4）缺乏有效的评价方法。3.现代领导特质理论研究现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力（4）精力与授权（5）善于应变（6）勇于负责（7）敢于求教（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德超人该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、曼德拉以及中国的毛泽东、邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：（1）自信（对于自身的能力充满信心）（2）远见卓识（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）（4）清楚的表述能力（5）不循规蹈矩（6）追求变革（7）应变与求实5.全球公认的有效领导的综合素质•协调能力（Coordination）•可靠性强（Dependable）•值得信赖（Trustworthy）•聪明机智（Intelligent）•判断与决断力（Judgment）•诚实正直（Honest）◆讲求原则6.最不受欢迎的领导的特征•孤独不合群（Loner）•性格暴躁/易怒（Irritable）•不善交际（Asocial）•含糊其辞（Non-explicit）•自私（Egocentric）•冷酷无情（Ruthless）•刚愎自用（Dictatorial）•不合作（Non-cooperation）第三节领导的行为理论一、领导风格理论二、情境领导理论一、领导风格理论领导风格理论侧重研究领导者风格的类型以及不同风格对员工的影响。1.勒温（K·Lewin）的领导风格理论（1）专制风格——权力定位于领导者个人手中（2）民主风格——权力定位于领导者和集体（3）放任自流风格——权力定位于员工个人事实证明，放任式的风格效率最低，民主风格效率最高，专制风格虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。2.利克特（R·Likert）领导风格理论（1）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。（2）温和独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。（3）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。（4）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。利克特的四种领导风格的比较领导风格的变量专制独裁式温和独裁式协商式参与式下属对领导人的信心和信任程度毫无信心和信任有点信心和信任有较大的信心和信任有充分的信心和信任下属与领导讨论重要问题的自由度根本没有自由只有非常少的一点自由有较大的自由有充分的自由领导征求和采用下属所提意见和建议的程度很少采用下属的意见和建议有时采用下属的意见和建议一般能听取下属意见和建议，并能积极的采用经常听取下属意见和建议，并总是积极运用补充：新的六大领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型领导着的工作方式要求立刻服从强调远景目标，号召员工为之奋斗建立情感纽带，创造一种和谐的关系通过参与来达成共识设定很高的绩效标准为未来培养员工体现风格的一句惯用语“照我说的做”“跟我来”“员工优先”“你怎么看？”“学我的样，快。”“试试看”内含的情商能力成就导向、主动性、自我控制自信、同理心、变革催化剂同理心、建立关系、交流与沟通合作、团队领导、交流与沟通勤勉尽职、成就导向、主动性培养他人、同理心、自我意识最合适的运用时机发生危机时、开始转型时、或者处理问题员工时当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时恢复团队的凝聚力时、或者在充满压力的环境中激励员工时笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时要求积极性高、能力强的团队立即拿出成果时帮助员工提高绩效或发展长期能力时对工作氛围的总体影响消极最积极积极积极消极积极二、情境领导理论对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应加入发展导向。1．早期：密执安大学、俄亥俄州立大学的研究该理论认为：对领导行为的评价，可以分为员工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和生产导向（抓生产、抓组织，即工作行为）。运用四分图，将领导者可分为四种类型。高关心低工作高工作高关心低工作低关心高工作低关心高员工导向生产导向高低如图：2.布莱克（Blake）和莫顿（mouton）方格图理论布莱克等认为，根据领导者关心生产与关心人的程度可以有81种模式其中五种典型的模式分别是：1-1简单式（贫乏式）9-1任务式1-9俱乐部式5-5中间式9-9团队式（战斗集体式）1-99-95-51-19-1关心人关心生产高低高3.权变理论权变理论的核心是确立领导行为的有效性。这不完全决定于领导者个人的心理素质，也不完全决定于固有的领导模式，而是强调领导论三因素的变化，特别是被领导者与环境的变化而变化，使领导行为更加有效。（1)．菲德勒的权变模型（FiedlerContingencyModel）菲德勒（F.Fiedler）开发了一种“最难公事者量表”（least-preferred-coworkerscale,LPC）,把领导者分为关系导向型(高LPC)和任务导向型（低LPC）两类。然后按三种情景因素把群体所处的情景分为八种类型。三种情景因素是：（1）领导和被领导的关系（2）任务结构——明确与程序化程度（3）领导者职位权力三种因素的结合，得到八种情况如下表：菲德勒模型好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效领导方式关系导向型(高LPC)结论：在最有利的领导情境（1、2、3）和最不利的领导情境（8）下，应采取以任务为中心的领导模式。处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。（2）．途径—目标理论由豪斯（R·House）提出豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：（1）指令型（2）参与型（3）支持型（4）成就型（1）指令型——由领导完全决策，给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。当职工素质低，任务模糊不清、变化大，或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，或群体内部存在冲突，这种方式是合适的。（2）参与型——决策时可以采纳下级意见，鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。当任务相当复杂，需要组织成员间高度的相互协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制、有较强的参与意识时，采取这种方式是合适的。（3）支持型——领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善），对下属友好、平等，关心下属的生活福利。这种领导方式特别适用于任务明确，工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情景。（4）成就型——主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理和鼓舞下属。只要下属能完成目标，他们就有权决定怎么做。这种领导方式适用于职工存在着强烈的自我实现的需要时。（3）．领导生命周期理论由布兰查德（K·Blanchard）提出，又称为情境领导模型该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟成熟，领导行为应做出改变四种成熟程度•不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.•初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.•比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.•成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.四种领导方式•命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。•说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。•参与型（高关