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第四章人力资源战略规划【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源战略规划的定义着手，通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述。课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：1.什么是人力资源战略规划2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系3.人力资源战略规划的价值与内容4.人力资源战略规划的操作程序与方法5.人力资源战略规划的实施【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。【开篇案例】（续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……【开篇案例】（续）3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。主要内容第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行第一节人力资源战略规划概述人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。人力资源战略规划定义所包括的含义组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是保障组织的利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的，而不单单是一个规划系统就能解决问题的。企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划基于外部战略观思考企业经营战略企业战略一般组织特征人力资源战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招聘录用：因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招聘录用：外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊薪酬：强调以个人为基础的薪资绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略规划的重点企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划企业计划过程人力资源战略规划过程年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制人力资源战略规划的价值战略价值人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。使人力资源管理系统化、有序化。使企业和员工都得到长期的利益人力资源战略规划的内容人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策人力资源数量规划定义：人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与供给上。实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想见下图所示。职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计企业编制设计模型企业编制设计的主要步骤结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和劳动定额。在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。企业编制的动态调整。人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。人力资源结构规划目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。人力资源结构规划人力资源结构规划的五个步骤：第一步，通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。价值链是职位分类的依据，因为各个公司所处的行业不同，他们的价值链各异，因此职位分类也会各不相同。比如，A公司属于高科技制造行业，它的价值链主要由研发、采购、生产、营销、运输、技术支持和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成研发类、供应链管理类、生产制造类、营销类、技术支持类、职能管理类等六个大类；B公司属于房地产行业，它的价值链主要由土地获取、项目策划设计、招标采购、工程施工、营销、售后服务和职能管