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2012年11月1日中国联通信息化环境下内部控制体系中国联通陈沛2中国联通财务部资深经理陈沛【1981-1994】甘肃靖远矿务局，从事财务及经营管理工作【1994-1998】煤炭部审计局，从事基建事业单位审计工作【1998-2003】中央企业工委监事会，从事央企监督检查工作【2003——】中国联通，主管会计核算、业绩披露、会计系统、ERP项目建设【2003-2005】中国联通ERP办公室副主任，专职负责联通ERP系统建设试点工作；【2005-2008】主管集团会计核算与业绩披露，主持完成了中国联通会计核算系统整合、合并报表系统建设；参与中国联通内控体系建设。【2008-2009】主持设计中国联通与中国网通合并后会计核算、合并报表系统调整方案，并组织实施；【2009——】主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案，并主导实施。主要工作经历从事企业信息化建设经验中国联通内部控制体系的发展历程……联通集团财务组织架构联通集团市1直属单位省级分公司网络公司华盛公司新时讯系统集成……广东省浙江省……广东省浙江省……营业点1…市n县1…县n…营业点n273131335个地市100000综合部人力资源计划部财务部采购部运维部建设部审计部……31中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”2006年，中国联通成为国内首批通过美国《萨班斯法案》404条款的企业2008年，联通与原网通进行重组，从战略，业务到资源进行了全方位整合2009年，中国联通开始重新搭建内部控制体系……20002006200820093目录4第一部分：中国联通信息化应用概况信息化建设背景信息系统建设秉承原则和方法信息系统对管理支撑能力第二部分：信息化环境下的内部控制体系第三部分：信息化应用成果第四部分：信息化建设经验教训公司的融合移动互联网的发展信息技术的创新融合后，中国联通面临的挑战与机遇123如何实现1+12？如何提高资源配置效率？如何提升集团风险管控能力？如何定位联通在电信价值链上的位置？如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？如何利用IT技术支撑管理体制创新？如何建立中国联通独特的IT资源能力？机会方向手段组织架构组织架构核心竞争力核心竞争力战略规划战略规划人员/技术人员/技术企业文化企业文化领导力与绩效业务流程会计职能业务流程领导力与绩效会计职能组织架构人员与技术企业文化领导力与绩效业务流程与管理制度会计职能信息化技术平台L1L2L6L4L5L3战略融合业务流程融合会计职能融合系统融合组织融合文化融合公司融合框架2008年中国联通进行了一次大规模的重组。联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并，是两家公司内部管理资源的全方位整合，如何规避融合风险，将调整转变为契机，建立中国联通新的管理体制与公司文化。在战略层面，如何有效融合，实现1+12？6如何实现1+12？1在运用层面，我们面临着如何提高资源配置效率？企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，高层期望能够通过预算进行资源调控，指引战略的逐步落地，并对战略落地过程予以及时管控但往往事与愿违……历史经验告诉我们往往是“指标层层加码、资源逐级截留”由于缺乏集中统一的IT系统支撑，资源配置、消耗过程难以透明、管控，依靠增加管理层次和人员管控，难以破解“一管就死、一放就乱”和“管了风险、没了效率”的困局……指标层层加码资源逐级截留控制层层细化指标和资源不匹配！控制和风险不平衡！效率和期望打折扣！组织架构100000营业网点335本地网中国联通集团市1网点1…市n县1…县n…网点n省131省2省n71由于内控规则无法固化，导致业务处理不连贯，信息质量不稳定；由于各家公司管理水平的高低，导致内控的效果参差不齐；缺少事前、事中的监控手段，而较多依靠事后的抽样核查；联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合面对诸多问题，联通在思考…….内控制度内控要求难以落地，制度与运营不够紧密业务系统内部控制体系没有很好的融入在现有IT管理系统中；分散化的系统难以承载一体化的业务管理；在作业层面，采取怎样的策略和方法控制企业风险缺少IT管理系统的有效支撑，依赖个人主观意识；81联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密•业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理•内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合面对诸多问题，联通在思考…….移动互联网的发展，为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑战与机遇，中国联通应该如何抓住这个机遇？最终用户接入方式接触界面消费内容电信产业链内部管理移动互联网，是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。从接入方式看是指用户能够通过手机、PDA或其它手持终端以无线的方式通过各种网络（WLAN、WiMAX、GSM、CDMA、WCDMA等）接入互联网；从商业模式上看，是指包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统。WLANWiMAXGSMCDMAWCDMA短信音频视频IM游戏导航信息网购广告搜索…渠道整合客户直接接触界面投资建网运维成本CP/SP提供商渠道管理营销策略产品创新长尾化碎片化小众化管理流程支撑敏捷、整合管理组织扁平化管理制度统一语音用户数据用户数据用户数据用户数据用户设备提供商运营商门户CP最终用户电信运营商独立门户SP终端APSI平台渠道解决方案提供商技术平台提供商移动互联网发展带来的挑战在用户需求上：如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？在产业链上：如何定位联通在电信价值链上的位置？2主要技术特点基础设施云化接入方式多样化，网络环境社交化IT技术发展IT技术的发展，使计算能力无处不在，如何利用这些技术，助力联通发展，形成中国联通独特的IT资源能力？如何利用IT技术，结合中国联通的实际情况，支撑管理体制创新？如何利用IT技术与管理制度、业务流程集合，形成中国联通独特的IT资源能力？IT技术日新月异，我们应该采用哪些技术，往哪一个方向前进？大型机时代PC时代互联网时代物联网时代企业应用发展少数企业具备单机版软件集成化软件服务化软件IT技术发展趋势云计算移动应用社交交流与协作大数据视频背景感知存储级内存普适计算模块化开发技术进步将淘汰落后者如何利用IT技术支撑管理体制创新？如何建立中国联通独特的IT资源能力？3目录11第一部分：中国联通信息化应用概况信息化建设背景信息系统建设秉承原则和方法信息系统对管理支撑能力第二部分：信息化环境下的内部控制体系第三部分：信息化应用成果第四部分：信息化建设经验教训挑战如何实现1+12？如何提高资源配置效率？如何提升集团风险管控能力？如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？如何定位联通在电信价值链上的位置？如何利用IT技术支撑管理体制创新？如何建立中国联通独特的IT资源能力？管理一副面孔：通过统一的业务流程、统一的业务处理环节、统一的业务处理规范，建立覆盖公司全业务流程的管理系统，建立财务业务管理的一体化、自动化、精细化闭环管控能力，实现公司管理领域的统一化、透明化、标准化；服务一副面孔：通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；打破地域界限，产品定义及销售流程全网统一，一点提供全网无差异服务。数据一副面孔：通过对企业重要经营管理数据的集中管控，规范企业数据架构、数据模型、指标口径，进一步提高基础数据的准确性、一致性、完整性和及时性，满足全集团对关键数据的透明管控需求；“3G领先”：无线宽带网络领先；用户增长和市场份额领先，以高速数据体验和内容应用创新带动公司非话业务收入。“一体化”：加快由当前“简单整合型”全业务运营管理架构向“一体化”运营管理架构的转变。“创新”：全方位持续不断的创新，打造“行业领先、业绩突出、运营高效、服务卓越”的国际一流创新型企业。如何面对这些挑战，中国联通制定了“一个集团，一副面孔”、“3G领先与一体化创新”的公司发展战略。应对管理一副面孔3G领先服务一副面孔数据一副面孔一体化创新3G领先与一体化创新一个集团，一副面孔中国联通始终坚持以“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”为指导来开展信息化工作•战略驱动：围绕战略需求进行业务模型设计、审视现有管理制度、管理流程及IT架构，确保方向不偏离，管理能提升。•业务引领：以业务为主导，建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求、资源获取、资源消耗及记录评价业务管理模型。•顶层设计：依据业务模型，按照“横向流程贯通、纵向信息穿透”的原则，统一设计了制度、流程、数据、规则。•整体规划：按照统一设计的业务管理模型，将统一设计的流程、数据、规则落实到IT规划、IT建设及IT运维过程中。如何支撑发展战略的落实？中国联通的选择是信息化整体规划顶层设计战略驱动业务引领3G领先与一体化创新一个集团，一副面孔业务管理模型业务活动模型资源配置模型记录评价模型修改、完善制度贯通、闭环流程统一、规范数据运营管理制度业务操作规范IT系统统一规划统一建设统一运维输入输入指导指导明确、量化规则213价值创造网络运营工程建设市场经营行政综合信息化支撑14以“业务引领”为指导，以市场需求、管理需求、决策需求为输入，依据中国联通的行业与管理特点，构建具有联通特色的业务管理模型年度能力发展计划立项申请项目立项（可研）项目设计项目建设割接入网资源使用产品规划产品开发试验营业计费参数维护营业受理营业收费营收报表处理产品后评价产品退出产品推广备件仪表资源核查开通调度故障处理变更调度综合值班考核管理设备后评价综合代维作业计划版本管理资源数据管理报表管理资源呈现客户视图资源割接资源优化资源核查资源设计/分配资源查询统计分析数据管理网络管理关闭调度年度市场计划业务申请活动申请耗费填报业务执行资源申请使用资源使用资源建设网络维护网络销售产品年度IT规划立项申请项目立项项目可研项目设计系统开发系实施收项目验收系统运维IT支撑管理支撑资源需求资源获取资源消耗年度市场计划市场策略制定年度活动计划制定年度业务支撑计划制定缴费使用网络业务开通入网申请用户消耗网络资源12345资源活动管理变内部管理导向为客户服务为导向变资源分配型管理为资源保障型管理从经营活动角度：分为工程建设、网络运维、市场、行政综合、IT支撑五条线；从资源管理角度：分为资源需求、资源获取、资源消耗三个阶段；从控制评价角度：分为记录、控制与评价三个方面。6记录控制(预算、风险…)评价计划计划项目预算计划项目预算合同物料计划项目预算合同物料成本计划项目预算合同物料成本资产计划项目预算合同物料成本资产实物信息网络运维部财务部网络建设部物资采购部计划管理部计划员计划员采购员项目经理工程会计网管员采购经理库管员资产会计管理制度基于流程编制，需包括几个层面：1.业务环节对应的岗位责任和部门职责2.业务环节对应的处理规则及原则3.业务环节对应的风险点及控制举措《固定资产投资管理办法》等相关制度《工程物资采购管理办法》等相关制度《工程财务管理办法》等相关制度滚动规划年度计划项目立项工程建设项目转资工程采购设备运维工程物资立项审批预算控制实物签收依据业务模型，统一设计了流程、制度、规则、数据，并通过系统固化于业务处理之中。制度：站在集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范，最终形成企业制度并将其固化系统各操作环节中；流程：基于运营模式与业务蓝图，集团制定标准化业务处理流程，统一设计流程必经环节及控制点；规则：主要针对流程和操作的控制性规则，对业务执行的效率与效果进行实时监控；数据：在各个流程环节产生业务信息，集团层次掌握的数据项，可通过必选项设置，列表