管理幅度与组织层次

第3章组织教学目的：了解组织的基本概念，弄清组织层次和管理幅度,掌握组织机构的基本类型,把握组织变革与创新,理清授权和分权;重视组织文化。高级管理学§1组织的基本概念一、组织的涵义组织二重性•实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。•过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。高级管理学二、组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责（3）组织中有一种协调关系（4）人、财、物的配置是组织活动的一项（5）组织中有一种信息交流三、组织职能的内容组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。§1组织的基本概念高级管理学§2管理幅度与组织层次一、概述1．定义管理幅度：管理者的直接下属数量。组织层次：组织中最高领导到普通员工之间的职阶数。2．二者之间的关系组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。高级管理学§2管理幅度与组织层次3.组织层次有自增倾向举例:帕金森定律之一——在一定条件下，人的数量与效率呈反比。高级管理学§2管理幅度与组织层次图1窄幅度和宽幅度组织结构示意图优势：·便于监督·便于控制·上下级之间沟通迅速劣势：·上级倾向于过多干预下级的工作·多级层管理·由于多级层带来高成本·最基层与高层之间距离过长优势：·上级被迫放权·必须制定清晰的政策·必须慎重选择下属劣势：·上级负荷太重形成决策瓶颈·上级失去控制的危险·要求经理人员的素质相当高（a）窄幅度组织高级管理学§2管理幅度与组织层次二、组织结构的基本形态1.锥型结构（窄幅度组织）锥型结构是管理幅度较小、从而组织层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：上级便于监督下级；上级便于控制下级；上下级之间沟通迅速。局限性：上级过多干预下级；层次多导致费用高；层次多导致沟通复杂，计划与控制工作复杂；层次多导致最高层远离基层，信息传达易失真。高级管理学§2管理幅度与组织层次二、组织结构的基本形态2.扁平化结构（宽幅度组织）扁平化结构是指管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：信息传递速度快且失真小；上级放权，有利于下属主动性和首创精神的发挥；上级必须制定清晰的政策；上级必须慎重地选择下级。局限性：上级负担过重，成为决策“瓶劲”；上级有失控的危险；要求管理者拥有过高的水平。高级管理学§2管理幅度与组织层次三、决定有效管理跨度的因素1.下属人员的培训情况窄幅度:下属没有或很少培训;宽幅度:下属进行彻底培训。2.授权情况窄幅度:授权不当或不清晰;宽幅度:明确放权,工作责职清晰。3.计划情况窄幅度:重复性工作计划不清晰;宽幅度:重复性工作计划详尽、清晰。4.目标情况窄幅度:不可考核目标和标准；宽幅度:使用可考核目标作为标准。高级管理学§2管理幅度与组织层次三、决定有效管理跨度的因素5.沟通方式窄幅度:沟通方式差或不当;宽幅度:使用适当的沟通方式。6.上下级之间互动情况窄幅度:上下级之间互动不力;宽幅度:上下级之间有效互动。7.上级领导素质情况窄幅度:上级领导素质、能力一般；宽幅度:上级领导素质、能力强8.下级成熟程度情况窄幅度:下级不成熟,不愿承担责任和适度风险;宽幅度:下级成熟,愿承担责任和适度风险。高级管理学§3组织工作中的基本原则1.权限分明原则权限分得越清楚，决策的责任就越清楚。2.按预期结果授权原则保证下属有能力、条件来实现工作目标的预期结果。3.职责的绝对性原则管理者对其岗位职责负有绝对的责任，绝不允许推脱责任。高级管理学§3组织工作中的基本原则4.权责对等原则工作责任不能大于、也不能小于所授予的权限范围。5.指挥统一性原则上级可以越级检查，但不可越级指挥；下级可以越级建议，但不可越级请示。6.权力层次原则管理者在授权范围内自行作出决定，不必请示上级。高级管理学§4组织结构的基本类型一、直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户高级管理学二、职能制组织结构概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，按职能划分部门是组织活动中最广泛采用的基本方法。优点：合理反映了职能；维护主要职能的权威；符合专门化原则；简化培训；给高层严格控制的手段。缺点：弱化了公司总体目标；关健人员因分工过细，导致观点狭隘；不同职能部门之间协调难度大；利润仅是高层责任；对环境变化的适应性差。§4组织结构的基本类型高级管理学三、事业部制概念：事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客等因素，划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：将利润责任放在部门级层，有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力；为培养总经理级人才，发现总经理级人才提供了平台，缺点：需要较多的具有总经理能力的人才；增加了高层管理控制的难度；适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业§4组织结构的基本类型高级管理学§4组织结构的基本类型三、事业部制之按地区划分部门在经营地区范围很广的企业中，按地区划分部门相当普遍，这样划分部门的企业，有必要将一个特定地区的经营活动集中在一起。地区部门划分法最常见的是用在销售和生产部门。特定的优点：着重当地市场和总题；加强地区协调；利用当地经营，实现规模经济；更好地与当地利益各方面对面的沟通。特定的缺点：难以维持经济的集中服务，需要在地区级层面增加人事和采购等项服务。高级管理学§4组织结构的基本类型三、事业部制之按顾客群划分部门是一种反映顾客重大利益的划分方法。销售企业、教育机构、银行等等都常用此法。特定的优点：针对顾客需要；使顾客感觉企业（机构）善解人意；发挥顾客领域专长。特定的缺点：可能难以协调顾客需求矛盾；要求管理人员和员工成为解决顾客问题专家；不是总能清晰地确定顾客群。高级管理学§4组织结构的基本类型三、事业部制之按产品划分部门有多条产品线的制造企业常用的一种划分部门的方法。授予部门领导在某一产品或产品系列的制造、销售、服务和工程职能方面广泛的职权，并承担该产品或产品系列盈利的责任。特定的优点：有助于精力集中在单一产品或产品系列上；有助于使用专项资金、设备、技能和知识；加强职能活动的协调。特定的缺点：难以维持经济的集中服务。高级管理学四、矩阵制概念：在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：多个产品线的跨国公司、重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织§4组织结构的基本类型高级管理学§5组织机构设计（选择部门划分方法）适合所有组织和所有情况的最佳部门划分方式实际上是不存在的。管理人员必须根据面临的情况来确定什么是最好的方式，这些情况包括：要做的工作、工作途径、相关人员和他们的个性、部门内应用的技术、所提供服务的用户以及其他内部和外部的环境因素等情况。然而，在职管理人员如果熟悉各种不同的方式，了解其优缺点和危险性，就应该能设计出一种最适合于他从事的某一种业务的组织结构。高级管理学§5组织机构设计部门划分本身不是目的，仅仅是为完成目标而安排活动的一种方法。每种方法都存在优缺点，因此，选择的过程涉及每种方式在组织结构每一层次上的相对优势。在所有情况下，核心问题都涉及管理人员希望设计的那种组织环境和面临的情况。每种方法都有某些优点，但也需要付出某些代价。为了能够有效而又高效率地完成组织目标，应选择最适合的部门划分方式。高级管理学§5组织机构设计在某一职能范围内可以有混合部门划分的类型。例如，一家药品批发公司，将有关饮料采购与销售活动归在一个产品部内，但在同一层次，又按地区组织其他产品的销售活动。又如，某塑料制品厂除了把餐具组成一个产品部外，对其他产品都按地区组织生产和销售。换言之，一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动业务方式。部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡、且又以一致性和类似基础为特征的僵化的结构，而是采用最有利于完成企业目标的方式来组织业务活动。高级管理学§6组织的变革一、组织变革的动因与目标1、组织变革的原因分析（1）外部环境因素（2）内部环境因素组织变革的征兆（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。高级管理学（1）组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。.一、组织变革的动因与目标2、组织变革的类型和目标§6组织的变革高级管理学一、组织变革的动因与目标2、组织变革的类型和目标(2)组织变革的目标使组织更适应环境;使管理者更适应环境;使员工更适应环境.§6组织的变革高级管理学二、组织变革的内容与程序1.组织变革的内容：（1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务的变革2.组织变革的程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈§6组织的变革高级管理学三、组织变革的阻力及其管理1.组织变革的阻力（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的对策（1）分析变革的阻力和推力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段§6组织的变革高级管理学§6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素1.正确授权和分权授权：意指组织中各级层的员工、管理人员、或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。前提是他们具备必要的能力。现代社会，企业管理者对授权需要的原因：全球竞争力；快速应对顾客的需求和期望；受良好教育的员工队伍对自主权的需求。对下级的授权意味着上级必须与下属共同分享其职权，对独裁型领导人，很难适应21世纪。高级管理学§6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素1.正确授权和分权分权：在组织结构中，把决策的职权进行分散的倾向。在整个组织中，如出现绝对集权，成为无下属管理人员的组织，即无结构的组织；如出现领导者权力的绝对分权，职权全部下放，则作为管理者、领导者的身份就不复存在，组织也就不复存在，也成无结构的组织。适度分权、正确分权：不授权、不分权，下属会沮丧，个人无足够的权限来完成其所承担的任务。高级管理学§6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素2.使参谋人员有效的工作直线与参谋职权之间的问题直线职权：上级对下级行使直接监督的关系直线职权涉及决策与实施。——“吩咐做事”参谋职权：属于顾问性质，职能是调研，并向直线职权人员提出建议。——“兜售其建议”高级管理学§6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素2.使参谋人员有效的工作（1）直线人员必须倾听参谋人员的意见（2）直线人员必须使参谋人员时刻了解情况（3）参谋人员必须努力工作对参谋职权的正确理解，为组织的健康运行、为组织的变革奠定基础。