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媒介的竞争、成长战略媒介竞争战略美国哈佛大学教授迈克尔·波特认为，企业在竞争中有三种获得竞争优势的基本战略方法：成本领先战略差异化战略目标集中战略成本领先战略国外媒介集团对成本管理非常重视，在影视公司，有专门的库房储存拍摄用过的场景、道具，供公司内部再使用，又可出租，甚至变成昂贵的收藏品。媒介企业的成本包括哪些方面？采购成本、生产成本、传送成本、销售成本、促销成本、经营成本等。（同一条新闻某著名电视台同时有四家不同栏目的记者到现场采访－－对节目制作的成本不够重视。）成本领先战略的实施条件：——该战略的成功实施需要建立起一定的有效生产规模，积极降低生产成本和管理成本，以及尽可能减少在研发、服务和广告等方面的费用。另外还要求企业拥有相对较高的市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。成本领先战略的优势：1）降低替代品的威胁。凭借低成本，不仅可以保留原有的顾客群体，甚至将替代产品的顾客转化为本企业的顾客。2）提高进入壁垒。处于成本领先地位的媒介由于具有较低的成本，因此可以制定较低的产品、服务价格，为媒介行业的潜在进入者设置了较高的进入门槛，使得那些缺乏媒介产品经营管理经验的潜在进入者，或者不具备规模经济的潜在进入者，面对诱人的利润也无力进入此行业。成本领先战略的优势：3）维持领先地位。成本领先优势主要体现在与同行业竞争对手的比较上。在行业发展前景看好时，处于成本领先地位的媒介企业能获得较大的利润；在行业前景一般时，也能获得平均利润；在行情低迷时仍有较大的生存能力。4）增强讨价还价的能力。由于具有较大的生产规模，往往成为供应商举足轻重的大客户，因此可以增强对供应者讨价还价的能力；同时也具有较强的应对购买者的讨价还价的能力。成本领先战略的风险：1、市场需求变化，市场需求的变化会将过去的投资与经验一笔勾销，甚至成为企业进一步发展的桎梏。（在信息时代，大的不一定打得过小的，但快的一定打得过慢的。）2、产业的新进入者或追随者可以通过模仿或加大对高新技术设备和设施的投资，获得更低的成本优势。3、顾客偏好从价格转向品牌和产品的差异。开发成本优势的途径1）内部成本共享。媒介内部不同产品线或不同业务单元可以共同使用一个产品处理平台，或相同的营销网络，甚至与兄弟单位之间跨部门资源共享。2）提高产能利用率。－－充分利用和挖掘媒介企业的生产能力，如组建印务公司。3）利用电子通信技术，实现“无纸化办公”，减少打印和复印成本，通过电邮加快通信，使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络传播信息。开发成本优势的途径4）与同行业企业或行业价值链中其他活动开展合作，以降低成本；5）纵向一体化或业务外包。－－专业分工能显著提高效率和降低成本，媒介也可以有计划地进行业务外包。合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大成本节约。差异化战略在信息时代，差别创造价值。差别化，是设计一系列有意义的差别，将企业提供的产品或服务有意识地与竞争对手的产品服务区别开来，形成一些在全产业中具有独特性的东西。——产品差异越大，则可替代性越低，企业可借此优势保持或增加市场占有率。后起的企业也可通过创造新的产品差异而获得优势，扩大市场份额。差异化战略的实施实现差异化战略可以通过许多渠道，如品牌、产品的技术特点、外观和包装、客户服务、营销网络等。产品的差异化具体表现为：产品差别化服务差别化人员差别化形象差别化媒介企业应根据自身特点，实行不同的差别化来捕捉市场机会。媒介产品差异化战略在内容上，《中国经营报》比较注重营销、实务等方面的报道；《经济观察报》比较注重泛经济的观点阐述，追求“理性、建设性”，喜欢将价值判断融入字里行间。《21世纪经济报道》则紧扣时下热点和时代脉搏，提供尽量多的行业信息。注重体现信息量和深度报道的特点。在板块安排上，覆盖尽量多的行业领域，力求体现WTO背景下中国宏观和微观经济可能出现的改变。服务差别化：——增加价值服务和改进服务质量。以报纸为例，报纸营销的对象不仅是报纸，还包括版面和发行渠道。充分利用报纸建立的发行网，既可多方位的为读者服务，又可为报社创造更大的附加价值。如《京华时报》2002年除进一步加强报纸投递的准确性、及时性外，还开展上门收取旧报纸、酒瓶、易拉罐替代订报款，免费送鲜奶、生日蛋糕、鲜花、纯净水等服务，受到广大读者热烈欢迎，并由此发展许多报纸新订户。以至于物流收入逐渐成为报社新的经济增长点。服务差别化：——看房直通车、车展、夏夜音乐会，组织文娱和体育活动，热心助学，公益活动等。媒介产品差异化战略的优势：优势：在增强购买者对产品忠诚度的同时，也降低了购买者对产品价格的敏感程度。同时，培养一批老顾客、吸引一批新顾客，能够保持其在竞争中的地位。风险：与实行低成本战略的竞争对手相比，成本偏高；随着产业的成熟，模仿使已建立的差别缩小或淡化。目标集中战略是在市场细分的基础上，主攻某一个或几个特定的顾客群、产品系列或者地区市场。实施该战略的前提是：目标集中战略对媒介来说，目标集中战略的核心内容是把目标市场集中在一个特定的细分市场上，为特定的购买者提供特定的媒介产品和服务。（目标集中战略的表现？）报刊的分众化传播就是目标集中战略。如青年报、妇女报、儿童报等，只对特定的部分社会成员提供信息服务；又如体育报、证券报、学习报等，只为受众提供某种特殊的信息服务。由于读者的群体划分十分清晰，客户稳定，因此广告的效果也颇理想，形成了良性循环。目标集中战略目标集中战略在发达国家已经相当成熟。从公共电视台，到历史频道、国家地理频道，再到新兴的购物频道、气象频道、钓鱼频道、科幻小说频道等，大都很成功。广播的情况也类似。——频道专业化。目标集中战略与广告投放目标消费者与媒介目标受众的一致性；我国正在推进的频道专业化，为受众打造了一个最直接的相关信息传达的通道。案例：上海文广新闻传媒集团频道整合2002年1月1日，整合后的上海文广新闻传媒集团全新启动11个频道。个频道定位如下：上海电视台新闻综合频道上海电视台生活时尚频道上海电视台电视剧频道上海电视台体育频道上海电视台财经频道媒介成长战略基本模式：媒介的成长战略基本模式包括以下三种：一、密集型成长战略二、一体化战略三、多样化战略一、媒介密集型成长战略媒介的密集型成长战略具体分为：1、市场渗透战略2、市场开发战略3、产品开发战略1、媒介市场渗透战略核心：－－提高现有产品在市场上的占有率。在充分利用现有产品和现有市场的基础上，通过一定的经营手段逐步提高销售量。适用情况：－－适用于那些处于成长期或刚刚进入成熟期的产品。实施媒介市场渗透战略通常有以下四种方式：1）积极使用促销手段，增加对受众的吸引力2）完善媒介产品营销网络，适当增加销售网点、渠道，方便顾客购买3）努力改进媒介产品的特色，逐步降低价格、以求扩大市场份额；4）在现有媒介市场寻找潜在受众2、媒介市场开发战略——媒介以现有产品争取新客户打入新市场的一种战略。其核心是以现有产品来吸引新的客户群，开发新市场。本质是为现有产品开拓新市场，发展新用户。（寻找潜在客户，激发其对产品的兴趣）案例：如：香港迪斯尼主题公园的建立。如：《广州日报》珠三角市场的开拓跨国媒介集团的国际化路线3、产品开发战略－－不断改进原有产品或开发出新的产品来保持和扩大自己的竞争能力。——适用于处于成熟后期和衰退期的媒介产品。（面临不断变化的消费群，为满足人们的需求，只有不断改进产品）如：《21世纪》、《环球时报》等的创办杂志：周报：市场报、生命时报、健康时报、中国能源报、讽刺与幽默杂志：大地、新闻战线、环球人物、人民论坛、人民文摘、中国经济周刊、汽车族、新安全、信息导报、中国报业产品开发战略的优势：1）充分利用组织的资源能力。如南方报系的创办，强大的资源优势。2）抵制竞争者。3）树立产品革新者的形象。二、一体化战略（integrationstrategy）——把媒介经营业务的若干部分有机整合在一起形成一个整体的战略。包括：纵向一体化和横向一体化战略。1、纵向一体化战略——verticalintegrationstrategy，又称垂直一体化战略。指传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售联合在一起的战略形式。优势：节约交易成本；防止被封阻；风险：增加了管理难度，灵活性降低，较高的全面退出壁垒包括：前向一体化战略和后向一体化战略前向一体化战略——forwardintegrationstrategy。方式：一般指处于产业链上游的单位向其下游环节的延伸行为。媒介通过兴办或购入一个或若干个企业而进入产品的销售行业。目的：在搞好产品生产的前提下，促进和控制产品的需求，扩大市场占有率。（进攻型战略）案例：如：湖南电广传媒在节目制作和经营广告的同时，积极介入湖南省广播电视有线网络的建设，从节目制作进入传输网络建设，为自身创造一个技术平台和稳定的收入来源；《天津日报》自建500家报亭，加入报纸分销，前向跨入销售渠道的建设。制片公司购买电影院（内容与发行渠道）后向一体化战略－－backward-integrationstrategy。目的：保证按时按量、及时并低成本地获得生产产品所需的全部或部分原材料的供应。手段：以自己建立或直接购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业为手段，是一种防御性战略。案例：如：报业集团进入新闻纸的生产和销售即是一种后向一体化。－－《大公报》的纸张保障，并从新闻纸的销售中获利。《北京青年报》的油墨与纸张代理。广播电台、电视台进入节目制作领域也是一种后向一体化。－－1985年，默多克新闻集团以25亿美元收购20世纪福克斯公司50%股权，拥有足够的片源为新闻集团的各电视公司供应节目，成为美国第四大电视网。案例：华商图片社《华商报》依托华商网成立的华商图片社，是一家在线图片交易网站，为全国数十家报刊杂志、电视、网络媒体以及出版业提供来自中国各地的每日新闻图片及纪实资料图片。除华商报业属下的《华商报》（西安）、《华商晨报》（沈阳）、《新文化报》（长春）的摄影记者外，还有全国格迪近百名签约摄影师每天为该网提供图片。内容涵盖时事、社会、体育、经济、时尚娱乐等范围。案例：美国《华尔街日报》美国《华尔街日报》是美国少有的没有出版星期天刊的报纸。但从1999年9月11日开始向其他报纸提供名为《星期天华尔街日报》的专刊，构成了美国很多大城市报纸星期天刊的财经专版。至2001年4月，已有41家美国大型日报刊载此版，日发行量达到880万份。——由此成功实现了后向一体化战略。案例：CCTV，其业务已由节目的自制自播向后延伸到传媒业市场调查与资讯服务（央视－索福瑞），面向全国传媒提供相关的市场调查、节目收视率监控等数据，以及传媒创办、改版的策划、咨询服务；电视节目制作、销售等。向前延伸则涉足广告业、图书出版业，专门出版热播电视剧图书，主要节目的图书版等。湖南电广传媒在节目制作与发行上也收益颇丰。如电视剧《还珠格格》、《绝对权力》等在全国多家主流电视台播出，电视剧销售收入可观。适用情形：媒介一般在下列情况下采用后向一体化战略：1）媒介现有原材料供应者要价高、供货不稳，或者质量方面不能满足生产的需求；2）原材料供应厂家少，而同行业的竞争者多；3）媒介资金和人力资源丰富；4）购入材料或半成品的运输成本太高；5）直接生产原材料可以节约大量资金。纵向一体化失败的案例：NBC、CBS、ABC是美国三家最大的电视网。1995年，迪斯尼公司购买了ABC；1999年，维亚康姆购买CBS。随着两家对手先后被大公司收购，NBC成为了一个不依附任何大传媒公司的独立电视网。猜测：没有与大的影视制作公司联姻，NBC一定拼不过两大对手。结果：NBC的广告收入和收视率一直是三大电视网中最好的。原因：－－没有与大影视制作公司联姻的束缚，能够自由地从别的制作公司那里以尽可能低的成本，买