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第三部分：质量管理专家及其理论质量管理专家及提出的理论戴明约瑟夫·朱兰菲利普·克罗斯比石川馨新卿重夫戴明（W．EdwardsDeming）戴明于1900年10月4日生于美国爱荷华州戴明的质量管理学说质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。质量无须惊人之举质量不仅仅是一个技术问题，还是一个可以提高生产力、占领市场，使企业获得发展的重大战略问题。质量改进减少返工、减少废品、降低成本；减少窝工、减少怠工、缩短工时；更好地利用材料和其他资源提高生产力用优质低价的产品占领市场使企业继续营业并获得发展为社会提供更多的就业机会戴明的质量链式反应模式戴明的“十四要点”改进产品与服务要有持续不变的目的采纳新的哲学停止依靠大量检验来保证质量废除仅仅依靠价格选择供应商的做法持续地且永无止境地改进生产及服务系统建立现代的岗位培训方法建立领导体系排除员工的恐惧感，使人人都能有效地为公司工作打破部门之间的围墙消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口号、训示及目标废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利建立一个有活力的教育与自我提高机制采取行动达到转型戴明（W．EdwardsDeming）的质量管理学说PDCA循环，又称为戴明环20世纪60年代创立的PDCA循环中的四个英文字母分别是英语Plan（计划）、Do（实施）Check（检查）、Action（处置）所谓PDCA循环，是指全面质量管理的各项工作都必须按照策划、实施、检查、处置的基本工作程序进行，四个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。处置计划APCD检查实施PDCA循环的特点四个阶段的工作完整统一，缺一不可大环套小环，小环保大环，互相联系，互相促进阶梯式上升，循环前进大环套小环CAPDPDCA循环阶梯式上升APDCAPDC维持维持改善改善约瑟夫·朱兰生于1904年诞生在罗马尼亚的小乡村他八岁时随家人移民美国明尼苏达州，在明尼那波里市成长，成为美国人。朱兰的质量管理学说朱兰把质量定义为适用性而所谓‘适用性’（Fitnessforuse）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。朱兰指出了统计质量控制的缺陷他认为仅凭统计是无法保证能达到质量改进的效果。为大家指出一条明路。他说：「质量包含许多你所使用工具以外的的东西，它包括找出什么是顾客所需要的，以及谁是顾客？我们如何能设计产品与服务以满足顾客的需要？我们如何能使用适当的技术生产这些产品与服务？这些才是经营者所应重视的。朱兰三部曲质量策划质量控制质量改进朱兰关于质量成本的观点朱兰把质量改进与成本挂钩，他把质量成本区分为：可避免的与不可避免的二类，不可避免的成本包括质量改进措施，而可避免的成本则包括：重工、废料与失效。他说：「凡能投资在可避免成本的公司，将会获得好几倍的报酬」，朱兰把这些可避免成本称之为「矿中之金」要把它们找出来。朱兰的突破性历程突破的取态突出关键的少数项目寻求知识上的突破进行分析决定如何克服变革的抗拒进行变革建立监督系统突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题进行分析诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。产品质量的形成检验?制造?设计？是产品生产全过程管理的结果。产品质量有一个从产生、形成到实现的过程。朱兰的质量螺旋一条螺旋式上升的曲线该曲线把全过程中的各个环节按逻辑顺序串联起来用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性朱兰的“80/20原则”认为许多质量问题是由管理不良所引起，至少有80%的质量问题，应由管理负责。其余的20%才是技术的问题。生活质量观朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。菲利普·克罗斯比出生1926年一个中心：第一次把事情做对两个基本点：有用的、可信赖的三个代表：客户、供应商、员工/股东四项基本原则：质量：符合要求；系统：预防；工作准则：零缺陷；衡量：不符合要求的代价克罗斯比的基本精神克劳士比的“十四点真言”《质量是免费的》、《质量没有眼泪》调查：如果你们奉命去主管一条生产线的话，什么样的质量标准你们可以接受?水准接受的人数90%95%96%97%98%99%现在有些公司正在努力把不合格率降到仅为1%的1/10(99.9%的质量合格率)!我们是否认为99.9%的合格率就已经足够了。如果99.9%已经够好的话，那么……每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中。每年会有114500双不成对的鞋被装船运走。每小时会有18322份邮件投递错误。今年会有2000000份文件被美国国内税务局弄丢。2500000本书将被装错封面。每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时，安全得不到保障。《韦氏大词典》将有315个词条出现拼写错误。今年会有20000个误开的处方。将有880000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确。一年中将有103260份所得税报表处理有误。将有5500000盒软饮料质量不合格。291例安装心脏起搏器的手术将出现失误。明天将有3056份《华尔街日报》内容残缺不全。这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。品质没有折扣大家有什么改进办法？•后来，军方要求改变了检查品质的方法。•那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。石川馨生于1915年石川馨（Or．KaornIshikawa）的质量管理学说质量管理是一切产业理所应当进行的工作。质量管理就是做理所应当做的事。得不到效果的质量管理不是质量管理。不要搞一味追求挣钱的质量管理。质量管理始于教育，终于教育。为了实施质量管理，从公司经理到操作人员都需要不断的教育。用户是上帝，质量管理要充分掌握和满足用户的要求。实行质量管理，谎言就会从企业消失。石川馨（Or．KaornIshikawa）的质量管理学说自上而下的QC（topdownQC）要开展全公司的质量管理（company－widequalitycontrol，简称CWQC）质量管理是经营思想的革命要不断完善和提高标准水平，力求用户满意给“质量”和“质量管理”下定义统计方法的应用QC小组简介QualityControl日本和5S——日本工业成功的法宝质量管理小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组在实施全面质量管理中的作用QC小组活动是实施TQM的有效手段是TQM的群众基础和活力源泉QC小组与传统的技术革新小组传统的技术革新小组：用专业技术进行攻关基于全面质量管理理论，选题更广泛QC小组的性质和特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性明确的目的性质量管理小组活动的宗旨尊重人，创造愉快的环境。激发职工的积极性和创造性，开发无限的人力资源。提高职工素质，为组织和社会做贡献。发扬自主管理和民主精神。组建QC小组的原则自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样推进QC小组活动应做好的工作自始至终抓好质量教育制定组织年度的QC小组活动推进方针与计划提供开展活动的环境条件对QC小组活动给予具体指导建立健全QC小组活动管理办法1选择课题2现状调查5确定主要原因3设定目标4分析原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标未达到目标达到9制定巩固措施10总结和下一步打算PDCAQC小组活动步骤与PDCA循环质量管理小组活动的步骤5S5S活动——经营管理的基础是从日本丰田公司的现场管理实践中总结出来的基本理念通过创造和保持一种清爽、明朗、洁净的工作环境，振奋员工的工作精神，增强责任感，规范工作行为，提高工作质量，减少工作失误，降低不良品率，提高产品合格率和优良品率。企业方针、目标Q质量C成本D交货期S服务T技术M管理5S（基石）支柱工作场所的不良现象物品摆放零乱设备放置不当设备保养不良工具摆放不当现场通道不顺工作人员仪容不整5S活动的含义源自日文发音：Seiri：整理Seiton：整顿Seiso：清扫Seiketsu：清洁Shitsuke：自律（素养）整理（Seiri）经常对工作现场物品进行识别，对任何物品都进行有必要和无必要的区分，不断把不必要物品清除，只保留有用物品。整理目的：塑造并保持一个清爽的工作环境，尽量保持足够空间，使空间更加灵活方便使用，同时可避免对无用物品误用或错用。注意，应对无用物品断然处理，要有决心，这是5S活动成功的第一步。整理的方法明确定出实施整理的范围，全面检查该整理范围物品预先明确现场需放置的物品，规划出不要物的暂放区，明确“需要”与“不需要”的判别基准整理的格言：“一”就是最好通过教育训练让全员了解“需要”与“不需要”的判别基准及整理的观念决定实施整理的时间，并将整理用具提前备妥明确每个成员负责的区域，依照标准及范围实施整理，清除不需要的物品“红牌作战”调查需要物品的使用频度，决定日常用量定期不断实施整理且定期巡回检查整理后，应马上进行整顿的工作，二者是连续不可分的整顿（Seiton）经常对有用物品进行定位管理，做到有条理地定置摆放，有可识别标识，使这些物品始终处于任何人都能