知识管理战略

知识管理（KM）——组织创新和持续发展动力张玲玲博士副教授[e-mail]中国科学院研究生院管理学院主要内容知识管理实施与战略模式的选择知识管理的主要学派知识管理的几种重要的实施方式知识社群标杆学习事后回顾最佳实践转移头脑风暴知识管理的发展大致分为以下3个阶段：第一代知识管理（1998年以前）早期的知识管理被统称为信息管理，它是以邮件及文档数据库为核心的办公业务自动化管理（OA）；第一代知识管理重点在文档管理，缺乏企业知识管理整体体系方面的内容，例如：企业团队及共享文化，知识管理的激励，评估及相应的管理制度的研究。第二代知识管理（1999-2000）深入到企业业务流程中，强调知识管理与业务流程管理的结合，强调企业知识的显性化，强调知识管理与企业发展战略的结合，加强了知识管理的激励与评估研究，知识管理虚拟社区研究；在信息技术方面，增加了协同工作，论坛等方面的功能。第三代知识管理（2001-）强调知识的创新，以人为核心的知识管理，强调人员之间的沟通与联系，企业文化的变革，开放，包容的企业文化建设；在信息技术方面，增加了专家定位，知识地图，网上多媒体教学，网上视频会议等方面的功能。DocumentBasedCollaborationBasedPortalBasedEntryFeatureKnowledgeSharingValueCreation3rdwaveGenerationKM1stwaveGenerationKM2ndwaveGenerationKMITKMStrategyBusinessProcessManagement作用的增大WorkflowK-MapCompensationExpertiseAccumulationII.KM现状分析国内KM建设阶段我国企业知识管理手段90.853.861.357.152.9020406080100企业内部网OA系统Email检索Internet企业网站95.860.518.566.452.953.857.1020406080100120各种资料存档数据库检索数据仓库共享知识积累信息分析促进业务基于群件的办公平台分辨金牌客户我国企业的知识管理水平我国企业的知识管理现状（2000年对119家企业的调查）71％认为企业发展依赖于专有知识35％处于实施阶段80％企业认为知识管理并不是技术问题23％尚未关注40％开始知识管理调研2％真正应用团队知识管理的主要困难知识的隐性知识大部分是无形、隐性的，并具有个性化色彩，不像有形资产或数据那样清楚明确，因此很难管理。知识复杂且生命周期较短组织分工得越细，知识分布得就越广泛复杂，再加上产品生命周期缩短、过去的知识快速过时，以及知识生命周期缩短，因此就越难管理。员工没有动机贡献自己的知识来分享知识牵涉到员工工作绩效的好坏，一般员工不愿将知识分享给竞争对手。知识的投资效益难以评估知识常常是长期、无形并难以量化的，因此，知识不具有成本效益及强有力的说服力，因此高级主管并不重视。信息技术难支持因为知识具有非结构性及无法量化的特点，因此，较难以信息技术进行支持和管理。以往对存储的忽视组织的许多工作经验、好的知识（创意）都缺乏有系统有计划的存储。我国企业知识管理水平15-30分初始级30-45分认知45-60分重用级60-70分协作级70-75优化级资料来源：2005知识管理标杆研究成果，吴庆海，夏敬华48.1分大部分企业还处在萌芽、启动和后续的规划建设阶段无形资产管理的现状不知道那些是无形资产；不知道无形资产该怎么管；不知道无形资产值多少钱；知识共享的现状不知道有没有；知道有，但不知道在哪；知道在哪，但拿不到；从不知道有，到知道有，到知道在哪，到拿到，还不如自己做快。知识管理的误区与三道门槛知识管理的误区知识管理就是信息管理知识管理就是上一套知识管理系统知识管理只对咨询公司才有价值知识管理重要但不紧要知识管理和日常工作没有什么关系知识管理不能给企业带来实际效益知识管理是前人栽树，后人乘凉知识管理的三道门槛美国生产力及质量研究中心（APQC）指出，实施知识管理项目时受挫的公司，通常遇到了四个“陷阱”：缺乏商业目的规划不当和资源不足没有专人负责缺乏符合需要的内容知识管理的三道门槛视而不见-认识不够—知识管理现状评估不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道存在哪些关键问题。在基础层面解决认识问题。通过知识管理理念和方法培训让组织更多的人认识到这个问题。对组织中由于知识管理不善造成的问题充分暴露，从中高层开始，造成不可逃逸的体验，形成紧迫感。见而不行-动力不足-战略级、流程级、岗位级知识梳理和规划对于如何做还不清楚，企业的知识管理的整体目标不清晰，不能识别核心知识领域，不能对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动，不知道如何建立配套的知识管理考核制度、知识管理平台。需要引进外部的知识管理专业服务机构辅助进行知识管理规划行而不达-执行力不足-IT实现、管理机制、企业文化有的企业已经走上了知识管理的道路，但是总有人掉队、跟不上，保障知识管理持续发展和提升是个非常重要的问题。通过试点切入的方式进行知识管理建设，并对取得的成效进行及时沟通、宣传和推广，使每一步“走得稳”、“踩得准”步步为营，并注重知识导向文化的营造。变革的三个阶段调查显示，知识管理的失败率高达50%，甚至有人认为是70%，许多公司一开始情绪高昂，但是屡遭挫折之后就常常不了了之。马基雅弗利说，“没有什么比创立一个新的秩序更难以实施、更无成功把握、处理起来更危险，因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中获益的人也只是其冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物。”如何导入知识管理确定知识管理战略规划分析组织战略目标分析组织知识管理需求拟订组织知识管理战略制定知识管理方案确定知识管理重点领域分析业务流程建立知识分类体系创造知识管理环境设置知识管理组织建立知识管理文化设计建立知识管理系统评估知识管理的成效三星SDS的案例组织发展战略产品/服务领先优异运营员工发展客户忠诚KM战略规划KM业务规划KM系统实施KM评估与改进认知：各种媒体、研讨会、案例访谈、教育培训项目管理、变革管理知识管理项目实施方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心KM改进KM评估KM目标与原景的制订KM现状评估KM差距分析KM策略制订KM流程分析KM留成优化KM组织架构定义KM系统功能定义KM制度定义KM系统架构定义KM实施策略制定KM系统选型KM系统实施组织定KM系统实施计划KM系统试点实施KM系统推广知识管理实施方法论知识管理的战略规划YouarehereGoalGoal战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。确定目标分析现状差距分析达到目标的手段、措施知识管理的战略规划自行創造战略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用知识管理的现状知识管理的目标确定知识管理目标和原景评估组织知识管理现状-内部访谈、问卷调查、焦点访谈-外部外部标杆对比-确定需求对组织知识管理进行差距分析-标杆制定知识管理战略知识管理的目标与愿景知识管理目标必须与组织的战略目标一致知识管理目标是在保守组织商业秘密的前提下，促进知识在组织内部的流通和共享，并最大限度地将组织内部知识转化为利润。知识管理的商业目标主要有：提升组织创新能力加快组织反应能力提高组织生产率增强员工技能素质案例：惠普知识管理知识管理的战略重心美国生产力与质量中心（APQC）考察了11个组织的知识管理（包括德州仪器、道氏化学公司、美国国家安全局、斯堪的AFS公司等，总结出几种知识管理的战略重心：将知识管理作为一种商业战略：适用于以销售知识为主的组织。如咨询、软件、金融投资等。主要目的：推动知识的流动共享，提高组织生产率、降低组织知识生产和再利用成本、缩短知识产出时间。知识与最佳实践的战略转移适用于大多数组织美国雪佛龙公司通过共享最佳实践，使在海外建点速度提高了一倍，休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，降低成本。知识管理的战略重心智力资产管理充分发挥组织拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、组织经销网络等专有知识的潜在优势，使组织无形资产价值最大化。创新及知识创造战略强调通过知识研究与开发及应用研究与开发创造新知识激励创新、包容失败的组织文化-3M公司以客户为中心的知识管理战略当定单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或组织要在与以往相似的市场中满足消费者的需求确立个人对知识的责任的战略这是一种拉的战略，依靠个人的主动性，而不是组织的主动性，激励机制的制定很重要。知识管理战略模式选择哈佛大学的教授MortenTHansen等通过对组织的总体竞争策略、组织知识特定及相应技术结构的探讨，提出知识管理的两种模式：编码化战略：指知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的，而后知识再经过仔细的提取进而汇编成法典，并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。安永公司的编码战略：在删除客户敏感信息后通过将文档中零碎的关键知识，如面谈记录、工作日程、市场划分分析等加以汇总并存储在电子知识库，从而创造出“知识客体”，这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触，开辟了知识被反复使用的通道。个人化战略：指知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过直接的面对面的接触进行共享，计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。贝恩公司、波士顿集团、麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体，在这些公司，知识主要是用在头脑风暴法的研讨会中的一对一的交谈中发生转移的。知识管理战略模式选择这两种战略的选择取决于：提供标准化产品还是定制产品标准化产品-产品变化不大，采用基于知识循环使用的编码化战略比较适宜。如戴尔。定制化产品-提供定制产品或服务，客户需求独特，差异大，编码战略作用有限。产品是成熟产品还是创新产品成熟产品：基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中收益建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化知识管理战略。员工靠隐性知识还是显性知识解决问题靠显性知识解决问题：人员到文档的方法最有效靠隐性知识解决问题：人与人直接交流的方式比较好编码化战略和个人化战略的主要区别编码化战略个性化战略知识管理建设的重点结构化知识库人际间知识分享主要知识类型显性知识隐性知识产品类型提供标准化产品针对特定问题的解决解决方案需求有清晰的解决方案没有清楚的解决方案成本战略丰富的知识存储共享专家面对面沟通经营模式销售成熟产品服务知识的分享并产生综合效应案例AccessHealth公司的医疗决策系统\DELL公司的个人计算机组装专家系统HP公司的研发小组讨论编码化战略还是个人化战略，你认为应该同时进行，还是选择一个重点，一“80-20”法则来进行，为什么?如果同时进行的话，是否有先后顺序？三星SDS三星SDS目前运营中的知识管理系统“ARISAM”，取意“不枯竭的知识泉水”。具体来说，该系统的实施过程分为4个阶段：1996年－1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月－1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月－2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”（KnowledgePortal）概念，建立