国际公司人力资源管理的三个层面

国际公司人力资源管理的三个层面1.从管理目标看，传统人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是发现人，培养人，开发人；2.从管理功能看，传统人事管理主要是指性功能传统人事管理人力资源管理管理目标看管人不仅要“管人”，更主要的是发现人，培养人，开发人管理功能看执行功能，一般局限于围观的劳动人事行政业务从事许多决策性管理工作，参与企业战略管理管理范围比较狭窄，例如招聘，考勤考核，薪资管理，档案管理，办理升降调动除以上业务外，更制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等传统人事管理与人力资源管理的区别人力资源管理的三个层面活动关注焦点理论焦点角色构建HRM基础：使基本体系到位内部一致（与组织绩效联系直接）匹配（内部）建设者，直线人员职责重整HRM调整以适应环境变化；战略实施，再配置变革（企业与其竞争性的环境之间的一致性）匹配（外部和内部）变革伙伴，直线管理+人力资源专家通过HRM引领组织能力开发；管理情境对立面之间的建设性冲突双重性/矛盾理论引航者（短期的运作绩效和长期的成长性之间的矛盾，全球化和本地化的矛盾）一.构建者让适当的人在适当的时间从事适当的工作。1.一致的重要性——整体的价值和作用是否比个体的总和打得多？HRMThecontextofHRM1.ManagingworkflowandconductingjobanalysisStaffingRecruitingDownsizingandoutplacementEmployeedevelopmentAppraisingandmanagingperformanceTrainingDevelopingcareerCompensationManagingcompensationRewardingperformanceDesigningandadministeringbenefitsGovernanceDevelopingemployeerelationsEmployeerightsmanagingdisciplineWorkingwithorganizedlabor目标设定，评估以及奖励政策可能分别对整个组织的绩效产生积极的效果。但是当它们被看作整个绩效管理系统的各个组成部分的时候，他们的效果要大得多。因此不能仅仅从一个细节的管理角度考虑，而是要重视这些职能之间的相互关系以及他们是如何相互适应并成为一个整体的。由于绩效的原因，一致性具有重要的意义。例如，当一个公司投资了巨大的资金在员工的技能提高和发展上，它应该更多的注意通过培训反馈实践，提供高于平均水平的薪酬以及针对员工的具体的职业生涯管理来达到留住员工的目的。想长期留住员工的人力资源政策只有在员工具备制的挽留的有价值的技能的前提下才有意义。心理学角度的意义：当员工经历了不一致的人力资源政策或者他们觉得和其他人相比自己受到不公平对待的时候，绩效管理，激励以及留住人才的工作都会受到负面的影响。一致性的三个层面三个层面内容第一个层面员工个人当员工经历不同的得诸如考核，晋升，薪酬等人力资源管理要素的时候，他认为这些要素的实施是相互补充和适应的，还是相互冲突和矛盾的。第二个层面员工之间不同部门但从事相似工作的员工是否觉得他们受到了公正的待遇，跨国公司尤为重要。第三个层面时间上的一致性或者连续性如果人力资源实践以及政策经常变动，会耗尽企业的生产能力并且造成技能不良的困难理解人力资源管理各个要素的结构及其权变因素，并且提供分析的框架和案例而不是处方和解决方案。四C：competence(技能和态度要素)Commitment(激励和动力要素)CosteffectivenessOverallcongruence（整体一致性）2.两种构建模式模式特点案例普遍主义模式明显或者不明显的，似乎总是存在一个管理和组织员工的最佳方案，具体体现在：对人力资源管理的各个职能来说，例如招聘，考核，薪酬等，总是存在最优的实践方法。（可能只在某一行业里存在），缺点：忽视了一致性或者匹配这个最为重要的论据。不同的法律和文化背景要求至少对人力资源管理实践进行重整一使之行之有效。Markspencer：在巴黎的第一家分店甚至购物袋都和英国的一样：一个印着‘米’字旗的马夹袋，上面写着“卖英国货，保英国工”相对主义模式在各个具体的人力资源管理职能中都很少客观存在着正确或错误的实践。具体的背景和情况是最重要的，“密切关注你是如何挑选，管理和发展人才的”。高绩效途径（高承诺型人力资源管理）没有一种管理人员的唯一最优方法，但是高绩效工作系统都有一个共同的特征。分权和授权。麦肯锡，可口可乐那些对招聘和培训员工很仔细，担心怎样保留原工以及试图寻找合适的方法将员工的业绩和报酬进行挂钩的公司实际上会有更好的财务结果——只要这些实践具有内部一致性以及和所在公司的战略保持一致。3.国际化背景在国际化背景下，在人力资源管理涉及的权变因素中，除了比较劳动法，那些和国家及制度环境有关的内容是被筹划的最少的。虽然一些普通的基础远离也许具有普遍性，详细的人力资源实践却要根据国家的情况做很大的变化：工作时间，奖金，劳动力市场结构，个人的信息是秘密的还是公开的，头衔的社会意义，裁员的难度和费用，真正的管理观念。。。。。。这种情况下适合理论就显得尤为重要。适合理论：1.人际关系变化——关注与组织因素间的内部适合。2.关注组织与环境间的外部关系3.内部和外部的结合——麦肯锡的7S：hards:strategy,structure,system,softS:staff,style,skill,superordinatevaluesPorter的战略概念，三个适合性：a.简单的一致；b.活动的自我强化；c.努力的最优化。Contextulaism，权变条件非常复杂，应该成为研究主体——只有在企业外部情景中，内部情境中，业务战略情境中和人力资源情境中才能理解人力资源管理的内容对于大多数公司来说，国际化进程是在两个极端中发现一条适应各个不同环境的道路，实际上至少有四种不同环紧影响着国际化人力资源实践：1.母国的影响——跨国同型2.母公司的影响和其特有的文化——公司同型3.本地商业环境的影响——本地同型4.其他国际化公司的影响——全球公司同型跨国同型公司发展在人力资源管理和其他管理实践方面反映其母国国家环境，并把这些实践转化到国外的环境中。美国的跨国公司多有此特点。例如：美国公司的高层管理者的任职年限是一年度为任期的。而且，美国公司在他国建立业务单元时，会强调仔细的挑选能够发扬美国个人主义具有高度责任心的员工。公司同形：公司发展具有其自身特色，然后向国外推广。例如林肯电气在20世纪80年后期就是如此。惠普在招聘中也极力寻找那些能够反映自己“惠普方法”的人员。本地同形：此类公司采用的人力资源和管理实践反映本地的制度和文化条件。全球公司同形：国际公司拿其他拥有国际经验的公司与自己比较，并以其和来自自己不同国际子公司的经验为实践的榜样。例如：通用汽车。在通用中，其设计师不仅在整个大陆范围内的不同国家出售同一种模型，而且各大陆之间有一个共享平台，在这个平台上大家使用同样的设备和过程技术。问题：怎样容忍多样性，同时保持一致性？4.构建者到管理者人力资源如何，何时在战略变革中发挥作？怎样在动态的环境中建立人力资源政策（内部协调）与人力资源系统和业务，公司战略（外部协调）的联系？当一个公司有组织的展开国际扩展时，它可能面临对选择和发展员工方面的控制程度问题。二.重整人力资源管理：聚焦战略变革关注变化的需求，目的是通过减少变化，来实施战略实现新的战略目标。聚焦战略，必须保持人力资源的协调性，要实现战略目标，内部一致性需求必须与外部环境的新关注相结合。——战略人力资源管理。1.战略性人力资源管理中的战略演化人力资源与财务上的投资绩效有某种关联，但这种联系不是直线型的。对人力资源基础的投资可能带来绩效的提高，但其影响会很快降下来。对人力资源管理实践的完美追求进行越多的投资，回报也会越少。只有党对人力资源管理的投资与企业战略（内外部环境的联系）保持一致性联系时，才会有持续的良好回报。战略改变时，人力资源管理的布局也必须相应的变化。什么是战略?如何测试它进而测试人力资源管理与战略之间紧密联系才有利于提高绩效的假设？Baron和Kreps：一方面，人力资源管理必须努力实现内部一致性的要求，另一方面要更加关注与外部一致性的导向。这里有五个不同的因素需要考虑：1.组织战略：他的目标（财务指标如投资回报率或经济上的增值，战略目标如成长性，市场占有率，成本效用）；短期目标与长期目标的平衡；创造竞争优势的基础（质量优势，顾客服务，技术创新，低成本）。2.外部体制环境：外部的社会，政治，法律规范和限制。3.劳动力：人口统计学特征（年龄，性别，道德观）和多元化等信息。4.组织文化：例如，工作究竟只是被作为一种工具，还是兴趣使然；人际关系是平等的还是等级制的；在同等的关系中是崇尚合作还是竞争，还是竞争式合作。5.技术和工作组织：技术运作要求掌握的技能；工作系统要求的独立程度；技术和工作设计对员工判断，创造性等的要求以及其他相关因素。在跨国公司中，在建设阶段，各种元素通常都会具备。刚建立的团队具有独特的战略，组织环境是母国或地区，技术和工作组织也已经设立。但所有这些都会随着时间和扩张而改变。国际劳动力的人口结构发生变化——例如，在具有海外经历和专业技能的建设者和跟随他们的执行者之间出现巨大的技术断层。随着劳动力市场从充裕的普通劳动力转向紧缺的专业人才，外部人口结构发生了变化，由于性别和种族背景而产生了变化。随着时间的推移，国际化的深入，以及差异化的指数级上升，法律和社会准则也不断变化。无论是核心技术还是后台支持技术都发生了变化，因特网对于招聘的影响就一个例子。显然，企业的战略随着竞争性的改变而改变，企业的人力资源管理实践也不得不发生相应的变化。战略的信号如削减成本或市场细分，被分解到评价实施，职业生涯发展，绩效管理和奖励——每一样都作为单独的动机，有时这些随着人力资源的传播而形成新的“全球政策”。当人力资源管理的实施这准备发展“人力资源战略”时，由于人力资源管理者不涉及业务，这些就显得太一般化而不是很有用。2.战略重整中的要素（1）变革伙伴：如何匹配？——如何调整战略与商业因素之间非常紧密地联系？这些商业因素是不是包含在人员以及人力资源管理方面内？人力资源管理专家必须是可信赖的业务伙伴，并熟悉促使重整以及包含在商业规划过程中的外部变化。——不能够再不涉及进行中的业务。每个员工真的都能成为管理者吗？80年代的战略人力资源管理主要关注于人力资源只能参与商业规划的过程。早期的研究关注于人力资源管理如何融入战略和业务规划。四个层次的联系：A.释义：人力资源和其他职能部门要揭示计划制定后对各个职能部门的要求；B.检查：业务计划草案在最终敲定前需要各个职能部门包括人力资源部门进行检查。C.整合：业务计划要进行初步的职能式运作，这同样也检查，但更需要人力资源部门整合各部门的资源。D.完全整合：这时候人力资源管理者在高层管理团队中要协调调整各部门的职能。今天，人力资源规划的更多注意力集中到绩效管理上，许多公司力求通过绩效管理来统整公司的战略意图和目标。格兰登和其同事就发现重整任务集中于两个循环：短期的和长期的。短期的循环通过绩效管理把每年的商业目标与个人的绩效表现联系起来，这些绩效管理的方法有——目标设定，绩效考评，报酬以及短期培训。这个循环的核心是分析现有能力与战略中将来要达到的标准之间的差距，结果是适用性调整。长期的循环注意于长期战略及其与人员的联系，它注重发展领导力，更广泛的发展劳动力（如掌握未来技术的技巧）和发展组织（如对于反映和灵活性的更高要求）。（2）管理调整当环境或战略发生了变化，对于人员的重整包括对于组织配置进行精细的解体。在一个大型的复杂企业里，这种转变要花费多年来完成。重整的出发点是外部的变化，如顾客的需要，技术，竞争，资源等所导致的新的战略。虽然不