乖宝贝成长之痛

“乖宝贝”成长之痛小组成员：盛典（组长）于雨成罗诗然宋莹吴晓璐案例分析之问题引入问题分析措施及结论引入2010年，母婴用品专业网站”乖宝贝”推出了成长计划，向综合型电子商务网站转型，一路走来，挫折不断……引入2010年3月，乖宝贝正式推出成长计划，开始向母婴以外的产品线延伸。然而半年下来，似乎天并未遂人愿。就投入的人力和物力来看，公司下了很大的血本，但从增长态势来看，业绩成长远远比不上母婴这一块的增长。网站花钱的地方很多。也是在2010年，公司开始自建配送站。与成长计划相比，自建配送体系是不得已之举。中国目前的物流水平，已经跟不上网站的成长速度。不自建物流，就没法解决顾客购买体验不佳的问题，而这对于B2C网站来说非常关键。自建配送站，自己培训物流人员，这些成本，对于追求一流的电子商务网站来说，不得不花。引入何去何从：拓展还是回归?前路多艰转型？许乐天的野心风险资本的催促风险资本（VentureCapital）是一种以私募方式募集资金，以公司等组织形式设立，投资于未上市的新兴中小型企业（尤其是新兴高科技企业）的一种承担高风险、谋求高回报的资本形态。案例背景介绍企业组织目标将乖宝贝打造成为一个综合型超市，做到这个市场的NO.1（回归或者拓展其战略目标都是：增长战略）企业重要资源项目详细描述人·母婴产品展业销售团队·CEO对组织目标的支持·整体人员对组织目标不一致·其他类别的销售团队未建立·组织管理不完善财·投资者对资金的支持·资金为风险投资·其他类别产品推广费用增加物·很少固定资产·短暂的库存量的价值项目详细描述产（物流）·物流仅能够满足母婴要求·物流管理不完善·其他类别产品物流不能配套供·母婴产品有固定的供应链·母婴产品具有价格优势·其他类别产品没有价格优势·其他类别产品的供应不稳定销·母婴产品前几年300%增长·母婴产品目前销售有下降趋势·其他类别产品销售市场低迷·市场投诉明显增多引入分析分析引入-电子商务是新兴产业，具有很大前景-母婴市场在逐步增长-客户越来越信任网购-B2C进入门槛在逐步提高SWOT分析-母婴客户数达到300万-母婴销售额增长速度快，近几年达到300%-有专业的母婴产品销售团队-母婴网站已经做到国内前三-投资者有持续资金投入支持内外部环境分析劣势（W）机会（O）威胁（T）优势（S）-其他类型产品的销售不乐观-其他类型产品渠道的投入增加-其他类型产品的物流配套跟不上-公司管理制度还存在缺陷-其他类型的供应链不稳定和价格高-母婴产品销售有下降趋势-其他类型产品无专业销售团队-市场投诉增多-人员对组织目标意见不一致-综合型B2C进入可能-许多风险资金的进入,导致恶性竞争-B2C市场竞争激烈-B2C市场制度不规范企业战略制定(前期)回到自己的地盘！专一化战略“乖宝贝”的母婴用品市场已颇具规模，且目前市场份额也还有很大的提升空间。母婴客户作为一个特殊的顾客群需要一个专业化的主要为其服务的组织。“乖宝贝”目前的成长还不足以向多元化迈进。作为B2C网站，“乖宝贝”物流水平仅仅满足于母婴用品的需求。2010年B2C品类扩张战中，京东加入图书市场，建设防御性品类，并颇有成效。从京东成本结构而言，京东投资不菲建设了3C物流系统，相对于图书这种规格的小件商品而言，在配送3C产品的同时，增加几本图书对物流并不会造成更大压力，边际成本极低。而“乖宝贝”的物流停留在母婴专用，附加百货快递，边际成本很高。专一化战略=一篮子鸡蛋战略？歪理专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。前人经验格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。格力空调的专一化战略事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!《孙子兵法》中说：备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。2002年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。·坚持单纯集中化。坚持对母婴产品及其技术和服务的选择，为母婴这一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。·强化成本集中化坚持直接从生产厂家购货，减少流通环节，在保证质量的情况下压缩成本。·发展业务集中化按照母婴客户的要求，集中企业物流配送，增强企业竞争力。专一化战略是“乖宝贝”成长中需要较长期坚持的发展战略。只有在专一化战略下积累足够的经验和财富，建立起强大的物流体系和管理体系，“乖宝贝”才会茁壮成长。同时要注意的是，专一化的同时要小心多元化的诱惑。当百事可乐公司的管理部门把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业时，可口可乐有条不紊地在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。结果，百事可乐雇员人数上涨到48万，成为世界第三大法人型雇主。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而盈利是百事可乐的两倍。显而易见，百事可乐的多元化发展并没有给它带来效益，带来的只是教训。企业战略制定(后期)核心竞争力培养：（建立优质服务和品牌形象）·现状经营管理制度完善·人才培养·物流、营销等的转型·客户售后体系建立等企业做大企业做强企业过渡在企业具备新的核心竞争力后，采用同心多元化战略。就是企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。企业在实施相关多元化后，考虑横向多元化和混合多元化。在目前基础上，扩展新的客户和新的产品。措施分析引入分析引入措施分析引入同心多元化横向多元化混合多元化1.同心多元化是企业增加新的，但与原有业务相关的产品和服务。2.以母婴用品为主，引入相关的服务，例如产前培训、胎教、专业婴幼儿保姆、儿童教育、产妇塑身、产妇心理辅导等3.以母婴用品为主，引入相关的产品，例如儿童玩具、产后保健品等。1.横向多元化是企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。2.以现有的顾客为主，逐步推荐一些其他用品，例如家庭生活用品、洗涤用品、护理用品等3.相关售后和物流等配套等需要跟上1.混合多元化时企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务。2.主要的产品扩展到象超市一样，各种类型的产品都有，对应的人群也变得更广。3.从价值链考虑，可以考虑与供应商合作生产特制的产品，或生产自主品牌产品。4.进行多方合作，扩展新的服务和产品业务。措施分析引入·在与原有品牌相关的领域内进行拓展。·启用相关但不受限制的域名来推不同的产品。·选用专业团队。·乖宝贝的高管层一定要做好早期投入的思想准备。·起用全新的营销方案。·供应链的运营要做大的改动。分析引入总结小组观点：目前情况下“乖宝贝”应该选择回归战略。主要理由：①拓展战略在专业销售人员、销售市场和供应链都存在问题。一般情况下，多于两个问题企业需要重新调整。②分析企业竞争力，认为回归战略更合理分析引入总结战略的选择：企业先采用加强型战略（回归战略）形成以优质服务和品牌形象的核心竞争力。核心竞争力形成后，采用同心多元化→横向多元化→混合多元化战略，达到企业增长战略目标。