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麦肯锡意识麦肯锡解决问题的模型直觉数据问题方案商业需求•竞争的•组织的•财务的•操作的管理•团队•客户•自我分析•构架•设计•整合•解释陈述•结构•买进领导层•眼光•激励•授权实施•奉献•反应•完成•重复上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。结构尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。不要重新发明轮子。每一位客户都是独一无二的。结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维实施指南结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。AcmeWidgets的逻辑树AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲假设利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。建立初始假设时所倡导的几项原则：在第一次会议上解决问题。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备——掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头”。问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。实施指南如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可简单地表述为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？设计分析方法这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。麦肯锡方法发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心。要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。有时候你必须让解决方案来找你。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。关于分析计划的设计方法有4项规则，帮助你缩短决策制定的周期：让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围让假设决定分析方法一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。集中分析的另一种方法是杰夫·萨卡古茨推荐的：始终牢记要完成的目标。只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。确定困难问题的范围机会在于：某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。实施指南在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容：关于答案的最初假设按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法实施这种分析所必须的数据可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）对最终产品可能面貌的简要描述负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己）最终产品的交付日期Acmewidge问题树工作计划问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日我学到的一条最重要的规则是：能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。”麦肯锡方法事实是友善的。麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁——使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。不要接受“我不知道”。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。特殊的研究秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：⑴从年报着手；⑵寻找异常现象；⑶寻求最好的商业实践。年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致词。异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关键因素的工具，包括：比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。“最好的商业实践”（90年代富有争议的商业术语之一），虽然经历了一个痛苦的认知过程，但截至到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的佼佼者那里学到一些有价值的东西。把“以数据和事实为导向”的分析方法用于企业，我们发现，以下三种方式对你的数据收集是很有帮助的：对组织的数据倾向性做出判断显示事实的威力构建合适的基础结构对组织的数据倾向性做出判断。以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。准确地找到公司的主要倾向性。校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。实施指南在聘请研究专家，购买有利于决策制定的学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱，但一定要有选择。访谈麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。麦肯锡方法做好准备：写出访谈提纲。访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。为什么要有访谈提纲，原因有两个：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。访谈成功的七个秘诀。让被访者的上司安排会面；两个人一起进行采访；聆听，不要指导；复述，复述，复述；采用旁敲侧击的方式；不要问的太多；采用考伦波的策略。（考伦波探长在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题。）在访谈的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有礼貌。续上不要让被访谈者无处躲藏。困难的访谈。碰到困难的被访者，如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。一定要写感谢信。如何通过访谈提高数据收集的效率？结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题麦肯锡的调查问卷感谢您百忙之中抽出时间完成这份问卷。请您将回答结果EMIAL给保罗。您的公司名称、姓名、职位？你从麦肯锡学到的最重要的经验是什么？它是如何影响你目前的工作的？我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。请针对每个问题，举例说明，离开麦肯锡后，你如何将它们应用于自己的企业。构建问题：麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。收集数据：收集和处理数据以验证假设的技能。比如，访谈，PD搜索。续上分析数据：从数据中提取结论的技能。比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。陈述理念：表达和传递信息的技能。比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。管理团队：麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。客户管理：让客户站在你一边的技能。比如，项目的组织，管理客户团队。自我管理：在麦肯锡的生活其实很艰难。我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家