搜索
•第一节战略愿景和使命陈述•第二节战略环境分析•第三节战略性计划选择第七章战略性计划远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图7-1从战略性计划到战术性计划战略性计划战略性计划是指应用于组织整体的，为组织者未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。长期性整体性抽象性和概括性战略性计划战略性计划是指应用于组织整体的，为组织者未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。长期性整体性抽象性和概括性核心价值观核心意识形态核心目标远景和使命陈述l0一30年的宏伟、大胆、冒险的目标(BHAG)远景展望生动逼真的描述第一节愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目标核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略。Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：给千百万人带来快乐惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献。耐克公司：体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受。沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会。三、10～30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）Merck公司：●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司。Sony公司：●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)。WaltDisney公司：●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)。四种制定BHAG的方法A、定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(Wal-Mart,1990)B、定性法汽车民主化(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony,1950s)C、击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。(Nike,1960s)击垮雅马哈。(Honda,1970s)D、角色定位法成为运动产业的耐克。(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。(StanfordUniversity,1940s)Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述四、生动逼真的描述我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。（一）外部一般环境•或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境第二节战略环境分析一、外部环境分析驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁（二）行业环境企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动二、内部环境分析对内部环境的分析主要从组织的资源和能力展开，并依据资源和能力来创造核心竞争力，从而构成竞争优势的基础。三、SWOT分析优势、劣势、机会、威胁分析法优势劣势机会威胁SWOTtrengtheaknesspportunityhreats你企业的长处你企业的弱点周边地区对企业有利事情周边地区对企业不利事情S（Strength）：内部优势和资源能力（1）技能或重要的专门技术；（2）宝贵的有形资产；（3）人力资产；（4）组织资产；（5）无形资产；（6）竞争能力；（7）有竞争优势的成就和属性；（8）联盟和合作公司。W（Weakness）：内部劣势与资源缺陷（1）缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术（2）缺乏有重要竞争意义的有形资产、人力、组织和无形资产（3）在关键领域内的竞争能力正在丧失或很弱O（Opportunity）：外部机会（1）新市场、产品线宽度变大；（2）核心技术转移到新产品；（3）前后向整合；（4）有吸引力的市场进入障碍消失；（5）市场需求增势强劲；（6）兼并对手、联盟；（7）新技术。T（Threats）：外部威胁（1）强大的新对手；（2）替代品抢占市场；（3）市场增长率下降；（4）有关的管理措施的代价；（5）经济萧条；（6）客户或供应商的谈判能力会提高；（7）购买者偏好转向。SWOT分析图上定位沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例•优势Strengths.•沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。•沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)•沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。•沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。•劣势Weaknesses•沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。•因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。•该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。•机会Opportunities•采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。•沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。•沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。•沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。•威胁Threats•沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。•沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。•多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。一、三种基本战略姿态第三节战略性计划选择获取利润方式适用情况风险成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。在产品性能或服务方面落后于采用特色优势战略的领先对手。此战略易于模仿，最后只能以一场毫无利润的价格战而告终。1.成本领先战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。获取利润方式风险客户可能并不看重所创造的差异性产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要。虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。2.特色优势战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。3、目标集聚战略获取利润方式适用情况风险向较窄的目标市场提供产品所引起的高成本风险。竞争对手可能会寻找可与聚焦厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场。二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略•核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。•企业核心能力必须通过的三项检验用户价值(customervalue)独特性(competitordifferentiation)延展性(gatewaytonewmarkets)（一）成长战略I——核心能力在企业内扩张1、一体化战略（1）前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。•前向一体化战略适用情况：A.可利用的高质量销售商数量有限，不能满足企业销售需要；B.销售商对出厂价格压得过低，或不可靠；C.现有经销商有较高利润;D.稳定的生产对企业十分重要;E.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。（2）后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。•后向一体化战略适用情况：A.企业当前的供应商供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。B.供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源。C.现在利用的供应商利润丰厚。D.原材料价格的稳定性至关重要。E.企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。（3）横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。•横向一体化战略适用情况：A.企业在一个成长着的产业中进行竞争。B.规模的扩大可以提供很大竞争优势。C.企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。D.竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。2、多元化战略•适用情况：第一，现有产品线的生命周期趋于衰退。第二，发现有潜力的“新”产品。第三，寻求多元化以降低或规避经营风险。（1）同心多元化（相关多元化）：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。（2）混合多元化（非相关多元化）：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。•多元化战略的风险：第一，来自原有经营产业的风险。第二，资源分散风险第三，跨行业投资风险第四，融资风险第五，经营管理风险3、加强型战略（1）市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。（2）市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。（3）产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。（二）成长战略II——核心能力企业外扩张（1）战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。•实施战略联盟的形式主要有：第一，产品品牌联盟。第二，新产品开发联盟。第三，销售联盟。第四，供需联盟。第五，市场开发联盟。•战略联盟的优势（2）虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。•适用情况：企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动•虚拟运作给企业带来的优势：第一，帮助企业降低生产成本。第二，能够使大公司适当缩小规模，保持敏捷性。第三，有利于转嫁经营风险。第四，节约资源。（3）出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。•适用情况：行业技术进步迅速，产品生命周期短；企业有能力保持核心产品的行业领先地位；企业核心产品具有较高的附加值；企业核心产品在行业生产中具有关键地位。三、防御性战略1.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。•适用情况：企业具有明显而独特的竞