“非人” 的人力资源管理培训

“非人”的人力资源管理培训目录学习人力资源管理的重要性人力资源管理概述用：人才的管理留：人才的留用选：人才的选拔育：人才的培养一、学习人力资源管理的重要性角色转变带来的困惑；组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞。管理“90”后员工的困惑；管理“70”后、“80”后和“90”后的区别。如何配合人力资源管理人员工作？劳动密集型行业如何管理员工？彼得原理管理对象的变化协作序号项目12部门经理选择HR选择1招聘初试复试2培训新员工岗位技能3薪酬建议决定4绩效体系设计部门考核5激励精神物质6制度制订执行7离职面谈初谈复谈8争议纠纷初谈复谈9人力规划配合主导10人员增减配合主导互动：部门经理与HR经理的分工与协作一、学习人力资源管理的重要性（一）什么是人力资源二、人力资源管理概述人力资源：（humanresources，简称HR），指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。二、人力资源管理概述（二）什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育和留等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一系列管理行为。二、人力资源管理概述（三）人力资源管理体系包括哪些模块？人力资源规划人力资源管理薪酬管理招聘配置培训开发绩效管理劳动关系管理二、人力资源管理概述（四）人力资源管理的发展二、人力资源管理概述（五）人力资源管理的发展关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门二、人力资源管理概述（六）人力资源管理与人事管理二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展人口红利的消失以人为本，国家政策的偏向管理人才的专业化二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展人民网北京8月24日电中国当前正处在人口红利消失以及人口老龄化加速的关键转折期，这将对未来中国经济增长产生影响。近日，在中国社科院经济学部主办，人口与劳动经济研究所承办的“人口红利与社会经济发展国际研究会”上，有专家预计，2013年传统的人口红利将逐渐消失。人口红利的消失二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展以人为本，国家政策的偏向以人为本1、重视人的需要2、鼓励员工为主3、培养员工4、组织设计以人为中心二、人力资源管理概述（六）未来人力资源管理的发展管理人才的专业化基础工作将由机器代替管理人才趋向专业化三、选：人才的选拔（一）工作分析工作中所遇到的管理问题——主管层面•我的部门应该有多少职位？需要多少人？•我应该选什么样的人就任该职位？(任职要求)•我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)•我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)•我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)三、选：人才的选拔（一）工作分析公司所遇到的问题——公司层面•应该设计什么样的组织结构？•应该设置多少职位，招收多少人？•每个职位应该付多少报酬？•哪些人可以继任这个职位？•……三、选：人才的选拔（一）工作分析工作分析（JobAnalysis)，又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。我们需要什么样的人才？Standards标准Sourcing资源Screening筛选Securing抓牢工作分析哪里去找人才？如何判断他/她具备我们要的能？确保我们看中的人愿意加盟？三、选：人才的选拔（一）工作分析三、选：人才的选拔（二）内部选拔与外部招聘P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力三、选：人才的选拔冰山理论：1895年，弗洛伊德（奥地利犹太人）著名的“冰山理论”就传布于世。在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的心理分为超我、自我、本我三部分，超我往往是由道德判断、价值观等组成，本我是人的各种欲望，自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑。他认为人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。（二）内部选拔与外部招聘三、选：人才的选拔（二）内部选拔与外部招聘内部选拔外部招聘优点对员工了解程度高，稳定优点选择范围广，匹配程度高熟悉人物及环境，容易上手带来新的管理思想激励其他员工公平程度高缺点难以保证公平性缺点打击内部员工积极性思想理念更新慢适应慢，存在风险三、选：人才的选拔（三）如何识才性格测试DISC行为模式测试职业性向测试职业锚九型人格测试胜任力判断沟通能力判断能力专业知识情绪控制能力情景模拟无领导小组讨论简历审查身份核实出身背景学习经历工作经验个性与爱好资历证书三、选：人才的选拔（三）如何识才面试案例一：面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。小王到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小王的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。三、选：人才的选拔（三）如何识才1、关系建立阶段目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？小王：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。三、选：人才的选拔（三）如何识才2、导入阶段这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？小王：“……”分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。三、选：人才的选拔（三）如何识才3、核心阶段这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）小王：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？小王：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。主考官：为什么？小王：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。三、选：人才的选拔主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）小王：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题）小王：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）小王：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）小王：没有（三）如何识才三、选：人才的选拔5、结束阶段结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：“你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？”（探索性问题）小王：“……”（三）如何识才4、确认阶段主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？”小王：“……”三、选：人才的选拔面试案例二：某百货公司要聘请一位总经理，招聘方给三位候选者放了这样一段录像：上午9时30分，一家百货商场进来一位高个小伙，他掏出100元买了一支3元钱的牙膏。上午10时整，又进来一位矮个小伙子买牙膏，他掏出10元钱递给售货员，找钱时，他却说自己给的是张百元票，双方起了争执。商场总经理走来询问，小伙子提高嗓门说：“我想起来了，我的纸币上有2888四个数字。”售货员在收银柜中寻找，果真找到了这样一张百元票。录像结束，问题是：明知对方在欺诈，假如您是总经理，该如何应付？（三）如何识才三、选：人才的选拔（三）如何识才此案例考察三层素质：•洞察力：对事件本质的把握；•全局观：对“顾客至上”理念的理解；•道义感：对社会上反诚信现象的态度。三、选：人才的选拔第一位候选者的答案是：首先向顾客道歉，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元。这位候选者的优点在于能够从公司大局出发，但其做法有向不法行为低头之嫌。第二位候选者的答案是：他会在小伙子耳边说：“哥儿们，我们有内部录像系统。”这位候选者犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本，因为商场内根本没有录像系统。第三位候选者的答案是：“既然您没有支付10元钱，那么，收银柜内今天收到的所有10元纸币上就不会有您的指纹。您能保证吗？”这位候选者敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，并当场予以揭穿。最后，他成功胜出。（三）如何识才一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。（三）如何识才三、选：人才的选拔（一）培养的必要性四、育：人才的培养对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。（一）培养的目的四、育：人才的培养育道德建观点传技能授知识培能力（三）提升培养下属的意识四、育：人才的培养时间冲突自己做比较快师父没有发展空间人员的稳定性——恶性循环（四）培养的准备工作四、育：人才的培养•介绍新员工•关心生活•确定工作指导员•制订工作学习日程表（五）形成自己独有的人才培养机制四、育：人才的培养理论演练实战教练培养机制培训需求培养计划行动计划指定引导人PDCA改进计划部门培训师案例一：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-1