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第四章目标管理与战略管理第一节目标管理概述第二节目标管理的实施过程第三节战略管理概述第四节战略管理实施过程第一节目标管理概述一、目标的含义和特征目标的含义:目标是组织期望的成果。目标是组织宗旨的具体化，是组织定位的标准，是组织成功的直观标志。目标的特征:1、层次性和多元性2、主次性和时间性3、明确性和协调性4、先进性和可行性二、目标管理的概念■目标管理（英文缩写为MBO）是指领导层根据组织需要，制定出未来一定时期内组织发展所要达到的总目标，然后再将总目标层层分解落实到组织中的各级各类人员，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据，以此实现共同目标的一种管理方法。目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标和有效实现目标的过程。三、目标管理的构成要素1、明确目标。明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，高水平的业绩是和高的目标相联的。2、参与决策。MBO中用参与的方式决定目标，目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3、规定时限。制订的每一个目标都有明确的时间期限要求。4、评价绩效。MBO将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。并根据绩效考核状况兑现奖惩。四、目标管理的基本特点1、系统性。目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。2、激励性。目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。3、实效性。强调目标的重要性——结果管理，实行“能力至上”。●目标管理的实质不是控制员工，而是激励员工。五、目标管理的指导思想目标管理在指导思想上，是以Y理论为基础的，在具体方法上则是科学管理理论的进一步发展。它的基本思想可以概括为三个方面：1、以目标为中心。2、强调系统管理。3、重视人的因素。1.目标设立2.目标分解3.目标考核1.目标体系2.自我控制3.分权管理4.成果标准目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。第二节目标管理的实施过程2.目标实施一、目标建立建立一套完整的目标体系。组织的最高管理层首先要制定出年度内组织活动要达到的总目标，然后经过上下协商，分解成各级目标，最后落实到个人目标。确定目标的原则：（1）挑战性；（2）定量化（3）可行性；（4）协调性二、目标分解把组织的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。并使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。在目标分解中要注意以下几点：（1）目标体系要逻辑严密。纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。（2）目标要突出重点。与总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。（3）鼓励职工积极参与。尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。（4）目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。三、目标控制管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。（1）下放权力。主管人员应放手把权力交给下级成员，充分发挥职工自我控制能力。（2）建立目标控制中心。保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。（3）创造良好的工作环境。形成团结互助的工作氛围。四、目标考核目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行评定。通过评价活动，肯定成绩、发现问题，完善下一个目标管理过程。（1）自我评定。本人完成后的结果要进行自检，上级必须同职工进行商谈。（2）上级评定。要全面、公正。（3）目标评定与奖惩相结合。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对不按期完成目标任务的单位和个人，给以必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。目标管理的优点目标管理的缺点1.促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。2.有助于明确组织结构的作用和职权关系。3.有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。4.通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。1.过分强调结果可能会产生不道德的行为。2.过分强调短期目标而产生短期行为。3.过分强调定量目标而忽视定性目标。4.缺乏灵活性。5.需要投入足够的时间。目标管理的优点和缺点美国《幸福》杂志对美国最大500家公司所做的调查来看，对于目标管理，大多数企业还是说得多，做得少，能够取得成效的则更加少。1、试述目标管理的概念及特点。2、目标管理的过程包括哪些内容？3、目标管理是用目标控制下属吗？思考与训练第三节战略管理概述不谋全局者不足以谋一域不谋长远者不足以谋一时“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔的腾飞海尔发展战略创新的三个阶段1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！一、什么是战略（一）战略的概念战略是管理者根据其外部环境及内部状况，在正确认识客观规律的基础上，对组织发展目标、达到目标的途径和手段等带有全局性的问题的总体谋划。（二）战略的本质战略的实质是人们为了控制全局的发展，对其根本趋势能动反映的结果，是指导人们实现某种根本趋势的行为准则和目标。1、战略是组织的一种定位。2、战略是组织的一种管理模式。3、战略是高层领导人的一种价值观念。4、企业战略是组织的一种行动计划。（三）战略的特征1、全局性及复杂性。2、未来性及风险性。3、系统性及层次性。4、稳定性及动态性。二、什么是战略管理战略管理是指管理者对组织战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使组织能够达到其战略目标的动态管理过程。第四节战略管理过程一、战略分析与制定二、战略评价与选择三、战略实施与控制战略管理过程（strategicmanagementprocess)确定组织当前的宗旨、目标和远景分析外部环境分析组织环境内部优势与劣势重新评价组织的宗旨与目标战略制定战略实施战略控制SWOT分析S-strengths优势W-weaknesses劣势O-opportunities机会T-threats威胁外部机遇和威胁一、确定宗旨、目标和远景1、宗旨。指组织的基本任务，规定了组织的基本目的和价值取向，它为管理者提供了指导方针。它是组织存在的目的或基本理由。如华为宗旨：以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。明确宗旨的目的是使组织发展不偏离主航道。2、目标和远景。目标是组织在经营范围内要达到的结果，远景则是在宗旨之外，描述组织前进的方向和最终目标。远景表明了组织的长期方向和战略意图。如壳牌石油公司的远景是：“我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。”（一）外部环境分析组织政治环境经济环境社会文化环境技术环境自然环境★环境决定战略二、战略环境分析人力财力物力文化信息组织（二）内部环境分析有形资源无形资源通用：市场营销索尼：小型化核心能力五种竞争力分析模型潜在竞争者产业竞争者产业现有企业间竞争替代品供应者购买者新加入者的威胁替代品或服务的威胁买方的议价能力供应者的议价能力迈克尔·波特产业环境的分析模型——五力分析法★机会与威胁并存三、战略制定（一）制定战略的原则1、从社会需要出发。(可持续发展战略)2、把握时机。(东北振兴战略)3、扬长避短，重在扬长。(大连旅游战略)4、出奇制胜，与众不同。(奇瑞汽车战略)5、集中资源，打歼灭战。(抚顺多元化战略)6、量力而行。收缩战略剥离战略清算战略防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/混合加强型战略:市场渗透/市场开发/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品成长战略成本领先特色优势目标集聚基本战略战略类型（二）战略计划选择企业选择产业内一种或一组细分市场。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。美国英特尔公司：领先技术；美国微软公司：制定标准。特色优势企业强调以低单位成本价格占领市场。美国沃尔玛公司：低成本扩张；美国的戴尔公司：低成本销售。成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类垂直一体化战略垂直一体化战略，是指将业务扩大到原材料和销售领域，目的是减少企业原材料的成本。三九药业垂直一体化战略：建立九星塑料包装中心——解决药品包装问题；建立九辉实业有限公司——解决铝质软管包装材料问题；三九广告传播公司——解决药品广告宣传问题；三九贸易公司——解决药品经营渠道问题。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类发动机技术播种机汽车摩托车割草机发电机扫雪机雪上汽车摩托艇推进机案例：本田公司同心多元化战略远洋船队华夏银行建材酒店首钢案例：首钢集团混合多元化战略企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类四、战略计划实施★实施战略比制定战略更重要。(一)战略实施的原则适度合理性原则；统一领导；统一指挥原则；权变的原则。（二）战略实施的保障措施1、以明确的语言文字描述战略任务，说明哪些事是应该做的，组织应该保持和创造哪些优势；2、组织一些人评估组织实施战略计划的能力，注意发现和查找限制性因素，并把结果反馈到高层管理者；3、高层管理者就需要解决的问题制定政策规则，做出实施准备，并制定实施日程表；4、在战略实施过程中注意向高层管理者反馈信息。（三）战略计划控制战略控制关键是要建立战略控制系统，包括建立绩效评价标准、信息系统和具体的监督机制。然后参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。1、什么是战略管理？2、战略管理的程序是什么？应该注意什么问题？思考与训练