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控制第一节控制工作概述一、什么是控制？是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。二、控制的必要性1、外部环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异计划与控制的关系计划为控制提供衡量的标准；控制是计划得以实现的保证计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；控制约准确、全面、深入，计划的执行就越顺利一切有效的控制方法首先是计划方法，选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点计划本身也必须要有一定的控制三、控制理论的基本原理1、任何系统都是有因果关系链联系在一起的元素集合。元素之间的关系叫耦合。2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差。三、控制工作的类型（一）根据确定标准值的方法，可以将控制分为：1、程序控制：控制标准z是时间t的函数,Z=f(t)2、跟踪控制：控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量w的函数,Z=f(w)3、自适应控制：没有明确的先行量，控制标准是过去达到某种状态的函数,Z=f(k)4、最佳控制：控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成,Z=maxf(x,s,k,c);Z=minf(x,s,k,c)（二）按作用环节不同来分输入过程输出前馈控制反馈控制现场控制1、现场控制：是企业经营过程开始以后，对企业中的人和事进行指导和监督。作用：i.可以指导下属以正确的方法进行工作ii.可以保证计划的执行和计划目标的实现特点：是在活动过程中一旦发生偏差，马上予以纠正2、前馈控制：——在现代管理中尤为重要使企业在生产经营活动开始之前进行的控制特点：将注意力放在行动输入端，使得一开始就能将问题的隐患排除控制的内容包括资源的筹备情况和预测其利用效果，及时准确的信息及预测是关键）3、反馈控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结主要包括财务分析，成本分析，质量分析，职工成绩评定等。特点：把注意力集中在行动的结果上，并以此作为依据改进下次行动弊端：只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害无能为力；发现偏差与纠偏存在时滞预期工作绩效比较指出偏差分析偏差原因实际工作绩效进行纠正制定纠正计划管理活动的反馈回路三种控制的主要区别三种控制的主要区别馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制四、管理控制的原则目标性原则能动性原则相对封闭性原则五、控制的过程包括三个步骤——确定标准衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较采取行动纠正偏差或不适当的标准（一）确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正念头就失去了客观依据。1、确定控制对象（客体）管理控制的主体是管理者，当然，由于管理者所处在职位不同，不同的管理者所控制的内容就有所不同。但是，一般来说控制的客体包括以下几个方面的内容：（1）关于环境特点及其发展趋势的假设（2）资源投入（3）组织的活动—员工的规范、各部门在各个时期各阶段成果标准具体的说包括以下几个方面：对人员的控制：监督、约束员工的行为，并对其行为结果进行评价。对财务的控制（成本的控制）对作业的控制(库存控制）对信息的控制对产品质量的控制2、选择控制重点—关键绩效领域获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡3、制定标准的方法统计性标准根据评估建立标准工程标准（二）衡量绩效用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡量和比较，以取得控制对象的有关信息。1、如何衡量？有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效个人观察、走动管理统计报告、图表口头汇报、会议、谈话、电话书面汇报四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。2、衡量什么？对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量的；对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有——将活动分解成能够用目标去衡量的工作；寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。3、应注意的问题：通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息并容易产生误导作用的不适宜标准。确定适宜的衡量方式（1）衡量项目（2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。（3）衡量频度（4）衡量主体建立有效的信息反馈系统（1）信息的及时性（2）信息的可靠性（3）信息的适用性（三）鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。2、确定矫正措施实施的对象实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。时间特征值OUCLCLLCL定义可接受的偏差范围允许上限允许下限标准差异的允许范围3、选择适当的矫正措施（1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可以：管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计划上的调整。（2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标；（3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。注意：使纠偏方案双重优化充分考虑原有计划的影响消除人们对纠偏措施的疑虑六、控制系统与有效控制特征、原则（一）控制系统一般包括的基本要素有：1、控制的目标体系控制目标的确定要以组织目标为依据。2、控制的主体组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。3、控制的对象应是整个组织的活动。4、控制的技术系统包括控制机制、控制方法和手段。5、控制的信息反馈系统通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。（二）有效控制特征1、适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制1、适时控制适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。较好的办法是建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。2、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。（1）防止控制过多或控制不足；一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。净收益最大控制收益控制成本控制程度EX2X1CBA成本与收益控制费用与收益变化3、客观控制控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。要客观地控制，第一要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。4、弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这种情况下仍应有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制，也就是说，应该具有一定的弹性。弹性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现。在制定计划时，充分考虑到未来企业经营可能出现的不同水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在一个可接受的范围内变化。（三）有效控制的原则1、控制应该同计划与组织相适应控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征2、应突出重点，强调例外例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际；例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。3、应具灵活性、及时性和经济性控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化；信息的收集和传递必须及时；控制工作应适度，以提高经济性。4、控制过程应避免出现目标扭曲问题注意低层级控制标准的从属性和服务性地位；5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力员工进行自我控制是提高有效性的根本途径；员工工作目标必须服从于组织整体目标。（四）控制过程遇到阻力1、控制过度或不及2、控制点不当3、控制手段不当4、被控者责任过重第二节预算控制一、预算控制根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。二、预算的种类1、收入预算2、支出预算3、现金预算4、资产负债预算预算优缺点（1）优点：i.明确，各项工作都数字化了，使人一目了然；ii.控制方便；iii.便于授权，同时又保证不会失去控制（2）缺点：i.可能将预算目标代替企业目标ii.过多的预算可能是管理者失去自主权；iii.缺乏弹性iv.不能给与像企业文化，企业形象，等不能计量的指标足够重视；v.通常参考上期项目和标准，忽略本期实际需要三、几种预算方法1、增量预算方法增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。（1）增量预算方法的假定前提有：①现有的业务活动是企业必需的；②原有的各项开支都是合理的；③增加费用预算是值得的。（2）增量预算方法的缺点是：①受原有费用项目限制，可能导致保护落后；②滋长预算中的平均主义和简单化；③不利于企业未来发展。2、零基预算法零基预算法又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。（1）同传统预算方法相比零基预算法的特点预算的基础不同，调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。预算编制分析的对象不同，调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。预算的着眼点不同，调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。（2）步骤①明确目标及其种类与主次②所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等③重新编排活动次序④编制预算（按次序分配）（3）优点及缺点：①零基预算的优点：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。②零基预算的缺点:工作量大，编制时间较长。3、弹性预算通常的预算都是根据计划期内一定的业务量水平为基础来编