管理学PPT-组织管理

组织组织概述组织设计常见组织结构形式组织变革六西格玛品质网计划实施第十一章沟通第九章领导第十章激励计划制定第十三章管理前沿专题第三章：管理思想第四章：管理原理基本方法第一章管理与管理学第二章管理环境管理学结构管理总论管理过程管理发展第十二章控制第七章组织第八章职权配置第五章决策制定第六章计划制定一、组织的含义1、组织（n)：为实现目标与任务的有关人员分工协作的集合体。2、组织工作（v）：包括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等二、组织的作用1、汇聚作用1+1=22、协同作用1+12第一节组织概述大体经历了三个阶段：•古典组织理论•近代组织理论以行为科学为理论依据•现代组织理论以权变理论为依据三、组织理论的发展一、组织设计的程序（步骤）1.确定组织的目标2.岗位设计3.部门设计第二节组织结构设计部门化的方法•人数部门化•时间部门化•职能部门化(Functionaldepartmentalization)：根据业务活动的相似性设立部门，普遍采用•产品部门化(Productdepartmentalization)•地区部门化(Geographicdepartmentalization)•顾客部门化(Customerdepartmentalization)•流程部门化(Processdepartmentalization)管理幅度(Spanofcontrol)：一名管理者直接而有效地指挥下属的人数影响管理幅度的因素：•管理工作的内容和性质•管理人员及其下属的工作能力•工作条件•环境稳定性扁平结构.锥型结构4、确定管理幅度与管理层次1416642561024409618645124096管理幅度为4管理幅度为8管理人员数量：1365管理人员数量：5855、配备人员•能级原则稳定的结构应是正立三角形•互补原则1.统一指挥(Unityofcommand)2.有效管理幅度及管理层次3.权责对等4.精干高效5.弹性6.稳定性与灵活性相结合的原则1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？2、为什么职权与职责对等？二、组织设计的原则组织结构可以用以下三种特性来描述：复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三个方面衡量：横向、纵向和空间。规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度,通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。集权性(Centralization)：决策权力的分布情况根据以上三种特性，可以将组织划分为机械式组织(Mechanisticorganization，也称官僚行政组织)和有机式组织(Organicorganization，也称适应性组织).组织结构的描述特点机械结构有机结构复杂性高低规范性高低集权性高低影响力基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上机械式组织与有机式组织的特点动态1、外部环境：不确定性——变化性和复杂性环境状态变化程度稳定复杂程度简单复杂稳定、简单的环境动态、简单的环境稳定、复杂的环境动态、复杂的环境处于稳定、简单的环境中的组织宜采取机械式组织，而处于动态、复杂环境中的组织宜采取有机式组织。三、影响组织设计的因素战略钱德勒（AlfredChandler)对美国100家大公司长达50年的发展历程进行了考察后，得出结论，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。战略在两个层次上影响组织设计：•不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计•战略重点的改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的关系作相应的调整2、组织内部因素管理学家伍德沃德(JoanWoodward)对100家英国公司的研究表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果如下表：技术类型管理层次基层管理幅度行政管理幅度工人与参谋比例适宜组织单件小批量生产32348：1有机组织大批大量生产44875：1机械组织持续流水作业615102：1有机组织3.技术对组织结构设计的影响计算机技术的广泛运用，会对组织设计产生怎样的影响？查尔斯•佩罗（CharlesPerrow)从两个因素对技术进行了考察，一是任务多变性(Taskvariability)，即组织成员在工作中遇到例外的数目；二是问题的可分析性(Problemanalyzability)，即为解决例外问题的有效方法的探索过程任务可变性少量例外很多例外问题可分析性大小常规技术工程技术手艺技术非常规技术常规技术——机械式组织非常规技术——有机式组织葛瑞纳（LarryE.greiner)认为，组织象任何有机体一样有其生命周期，一个组织的成长大致要经过以下几个阶段：•创业阶段——组织的幼年时期规模小•聚合阶段——组织的青年时期集权•规范化阶段——组织的中年时期分权•成熟阶段集权与分权相结合•成熟后阶段4.组织规模与生命周期一、直线制1.特点：•垂直领导•无职能部门2、优点：•机构简单•指挥统一•责权明确•决策迅速车间主任厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长第三节常见组织结构形式直线制3、缺点：“全才”易形成官僚4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织二、职能制车间主任车间主任厂长职能部门职能部门车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长1、特点•多重领导•设立职能部门2、优点：•发挥职能部门专业管理作用3、缺点：•多头领导实践中一般不采用三、直线职能制车间主任厂长职能部门职能部门车间主任车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长1、特点•直线领导与职能分工相结合•职能部门无指挥权2、优点：•统一指挥、专业管理3、缺点：•信息传递路线长，效率低•难以选拔“全才”领导•协调困难•下级缺乏自主权4、适应性：中等规模的组织,各类组织中最常采用，如机关、学校、医院等直线职能制四、事业部制1、特点：•集中决策，分散经营•事业部：独立的产品和市场；独立的利益；分权单位2、优点：•高层领导摆脱日常行政事务，集中精力搞好重大决策•发挥事业部的积极性•培养“全才”式领导总经理职能部门职能部门事业部事业部职能部门职能部门车间车间车间事业部事业部制3、缺点：事业部间协调困难；机构重叠，增加了人、财、物4、适应性：产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业•是一种分权的组织机构形式•欧美、日本各大企业采用的典型组织形态。五、模拟分权制总经理职能部门职能部门生产阶段生产阶段生产阶段职能部门职能部门车间车间车间1、特点：•组成单位是生产阶段•没有独立的市场•独立经营、独立核算（内部价格）2、优点：•解决了企业规模过大不易管理的问题模拟分权制3、缺点•无法使各部门负责人了解企业全貌。•沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有容忍力。4、适应性：大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银行、医药等。六、矩阵制总经理研发部市场部财务部生产部项目A项目B项目C从项目小组形式发展而来矩阵制的组织机构1、特点：纵横两套领导系统，双重领导2、优点：•汇集了不同部门专业人员，集思广益，解决复杂的技术问题•灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾•提高了人员利用率3、缺点：•违背统一指挥原则•工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人们事业心的建立•项目负责人的责任大于权力4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的企业矩阵制的组织机构制造厂商广告代理商代理销售商中心组织七、网络型（虚拟组织）1、特点：•只有很小的中心组织（集中精力从事最擅长的活动）•其它活动实行外包，以合同为基础2、优点：•较强的灵活性•风险小虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力3、缺点：•可控性差4、适应性需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速反应的行业，如玩具、服装制造业等网络型组织1、任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一个组织单元，其成员来自不同的部门。灵活、不稳定。八、附加结构设计2、委员会•类型：按时间可分为临时和常设委员会；按职权可分为直线式和参谋式•特点：集体决策（少数服从多数，权力平等）•优点：集思广益，调动大家的积极性；防止个人滥用权力•缺点：效率较低；折衷调和；责任不清•适应性：处理权限争议问题和确定组织目标复习：图示各种组织结构形式，并说明其主要优缺一、组织变革的动因1、外部环境因素•宏观环境中观环境微观环境2、内部环境因素•规模过度膨胀（肥胖症）•组织内部资源（职务、报酬等）分配不公•新的战略第四节组织变革两种不同的观点“风平浪静”观库尔特•卢因解冻变革再冻解“急流险滩”观二、组织变革过程组织变革三、组织变革的阻力利益不确定性认知四、降低阻力的策略这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。案例分析顽固不化的雷利英国雷利自行车公司成立于1887年，是红极一时的老字号。那时人们若能拥有一辆雷利自行车，便如获至宝，引一自豪。雷利公司的经营理念是“坚固实用”，他们也确实做到了。雷利自行车即使用了六七十年，仍然十分灵巧。因此雷利饮誉世界，成为高质量的代名词。然而，随着时间的推移，市场在悄悄地变化。六七十年代，轿车在经济发达国家开始普及，自行车消费陷入低潮。另一方面，在新技术的冲击之下，发达国家自行车的主要消费者——青少年的消费偏好也发生了很大变化，他们最感兴趣的已是电子游戏机了。这一变化给雷利自行车带来沉重打击。然而雷利公司仍固守原来的经营理念，没有什么创新举动。这时许多具有开拓精神的自行车生产厂商纷纷研制开新产品，很快设计出集游玩、体育锻炼和比赛于一身的新型自行车。自行车很快又成为盈利丰厚的“黄金商品”。然而雷利公司却依旧顽固不化，一直固守在把自行车作为交通工具这一传统观念上。终于，到1982年，雷利公司深陷泥潭，无奈之中被英国杜比投资公司收购，之后大量裁员。即便这样，当年仍亏损960万美元。到1989年，只好变卖厂房，压缩生产规模，缩短自行车装配线。•传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”boundarylessorganization)•员工被授权作更多的决策•组织扁平化•工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织•权力的基础发生了变化•管理人员不再“管理”（过去的经理认为他们是“管理者”或“老板”，今天的经理把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问”管理新实践劳伦斯•彼得是研究等级制度的专家，他分析了几百个职务上难以胜任的实例，概括为彼得原理：在等级制度中，每一个工作人员都有可能被提升到力难胜任的岗位。许多人得到一次或两次提升，是从一个力能胜任的岗位提拔到了另一个也是力能胜任的岗位。但这个新的力能胜任的岗位又使他有资格被提拔到另一个岗位。对每一个具体的人来说，这最后一次提拔，总是从一个力能胜任的岗位被提拔到了一个力难胜任的岗位。因此如果等级制中的各个等级存在下去，并具有足够的时间，那么每一个工作人员都将因上升而逐步到达他那个力难胜任的岗位。结果是，一切岗位都被无力执行职务的不称职者所占据。那么组织工作绩效是从何而来呢？彼得原理认为，绩效是由那些尚未被提拔到力难胜任岗位的人取得的。彼得原理：老板：“我干你这份工作的时候，可以将一根三寸粗的铁棒一把捣进铁箱里。如果你再次迟到，我会对你的脑袋做同样的事情”。吹毛求疵的人对彼得原理也能提出同样的问题，但是，从整体上来说，它还是行之有效的。不过，近来，彼得原理已经让位给“迪尔伯特原则”了。迪尔伯特原则的基本概念是