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回顾：计划及其制订•计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。•计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。•时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。第九讲组织结构及其设计•在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作，却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。•人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划和实现预期的目标。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。本讲内容一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式三、组织设计基本理论一、组织及其组织设计组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现1、组织的构成:五个基本部分技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统）技术支持人员：帮助组织适应环境（业务支持部门）行政支持人员：负责组织的顺利运行和组织保养高层管理中层管理：负责指导和协调资料来源：HenryMintberg—TheStructuringofOrganizations组织的维度结构性维度----描述内部特征•规范化程度（文件数量）•专门化程度（细分程度）•权力层级（层级与跨度）•集权化程度（决策层级）•职业化程度（正规教育和培训年限）•各类人员配置比率关联性维度----描述整个组织的特征•组织规模（雇员数）•组织技术（投入产出所采用的工具、方法、措施）•组织环境：外部影响因素•组织目标和战略•组织文化组织的分析层次外部环境组织层次群体层次个体层次组织B组织C组织D组织A部门A部门B部门C资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15组织工作—确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务•通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容•设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；•通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；•协调组织中各部分活动，以确保组织目标的实现。2、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计内容：–工作内容的确定–部门组合–等级链（报告关系）组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程岗位设计：工作的专门化•列出实现组织目标必须进行的活动•将这些活动划分成最小的有机相联的部分•按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作–职责的专门化–职责的扩大化–职责的丰富化•估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数。部门化：工作的归类•部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元。•常见的部门化方法：–职能部门化–产品部门化–地区部门化–顾客部门化–综合部门化确定管理幅度：形成组织层级•管理幅度：一个特定的管理者可以有效管理的直接下属数。•管理幅度影响因素：–管理者的能力–下属的成熟度–下属工作的标准化程度–工作条件与工作环境•组织层次多少与管理者管理幅度成反比。3、组织结构设计思路企业未来发展战略或设想企业需开展的新业务活动应该设立的新业务部门和部门层级企业发展规模和人力状况企业中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应设立和加强的业务或管理部门和岗位新的组织结构框架设计方案企业业务特点组织结构设计•组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织机构图示例组织机构图•组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。•所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。•在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。岗位结构图总经理助理驾驶员清洁工保安员行政事务部经理劳资员人事管理员培训管理员人力资源部经理销售员销售部经理策划员宣传员市场部经理副总经理会计出纳财务部经理文秘档案管理员总裁办主任总经理这是一家什么类型的企业？岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬流程及其作用•业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。•业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。二、常见的组织结构形式•由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。•有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。•常见的组织结构形式有：–直线－职能制–事业部制–模拟分权制–矩阵制–项目组–委员会直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员项目组•项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。•项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。•项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。•其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。•项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。•随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。委员会•委员会也是一种常见的组织形式。•委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。•它的特点是集体决策、集体行动。•委员会可以有多种形式。•委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。•委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。•委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。组织结构与组织关系组织结构•组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。•组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系•在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。•权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。•权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？三、组织设计基本理论古典组织理论–强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论–认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。系统组织理论–认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想思考题应该如何设计组织结构？在设计组织结构时应注意哪些因素？案例分析：健康协会的组织结构设计•北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。•但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。•眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的