第十三章 领导工作概述

第十三章领导与领导者第一节领导的性质和作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术第一节领导的性质和作用一、领导的含义领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素。领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导者=管理者?一个人可能既是管理者，又是领导者；一个人可能是领导者，但并不是管理者；一个人可能是管理者，但并不是领导者。二、领导的作用(一)指挥作用(二)协调作用(三)激励作用第二节理想的领导者与领导集体一、领导者素质及条件(一)思想素质(二)业务素质领导者应具有管理现代企业的知识和技能。(三)身体素质二、经济全球化对企业领导提出的新要求《世界经理人文摘》企业领导人的10大特质：建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习。三、领导集体的构成一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。(一)年龄结构人的知识水平的提高与年龄的增长，没有必然的联系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。(二)知识结构知识结构是指领导班子中成员的不同知识、知识水平构成。(三)能力结构能力包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。(四)专业结构第三节领导方式及其理论一、领导方式的基本类型领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。领导方式的这三种基本类型各具特色，也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。提出了“领导方式的连续统一体理论”。图16.1列出了七种典型的领导方式。1．经理作出并宣布决策。不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。2．经理“销售”决策。经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。4．经理提出可以修改的暂定计划。先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。5．经理提出问题，征求建议，作出决策。确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权。6．经理决定界限，让团体作出决策。7．经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，惟一的界限是上级所作的规定。三、管理方格理论管理方格理论是布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的。五种典型的领导方式:1．9.1型方式(任务型)。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。2．1.9型方式(乡村俱乐部型)。与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。3．5.5型方式(中庸之道型)。既不过分重视人的因素，也不过分重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于固守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。4．1.1型方式(贫乏型)。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。5．9.9型方式(团队型)。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。四、权变理论领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S＝f(L，F，E)职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务。当环境较好时，任务能够确保完成，他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将把人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务，如图16.3所示。菲德勒对l200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论(见表16.3菲德勒模型第四节领导艺术一、做好领导的本职工作领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事。领导者对于那些必须由自己亲自处理的事，也应先问三个“能不能”：能不能取消它?能不能与别的工作合并处理?能不能用更简便的方法处理?二、善于同下属交谈，倾听下属的意见1．在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。2．要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。3．谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。4．如果你希望对某一点多了解一些，鼓励对方作进一步的解释和说明。5．如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答。同时，也要注意不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题或应由上级主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后才能答复。6，领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。三、争取众人的信任和合作(一)平易近人(二)信任对方(三)关心他人(四)一视同仁四、做自己时间的主人参考罗宾斯计划中关于个人时间管理的建议。