管理会计：春天的故事全解

王保平[e-mail]管理学博士应用经济学博士后教授级高级会计师管理会计：春天的故事2015-8-191精华概论B传统方法论A从财务会计走来3本量利分析法2成本性态法7作业成本法10管理会计工具整合6成本控制4短期经营决策5长期投资决策8责任会计C现代方法整合目录9全面预算管理会计方法会计、统计、数学等方法核算方法外部使用者过去、当前整个公司公认会计准则具有法律效力具有法律效力固定不要求绝对精确不固定，可自由选择不具有法律效力决策之需要当前、未来部门、单位内部使用者核算程序核算要求法律效力主要依据针对范围针对时间服务对象1从财务会计走来会计假设比较2020/2/2抽象概括提炼出来研究前提持续经营假设会计主体假设会计分期假设货币计量假设？合并的水与火？并购会计？权责发生制？通胀直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用主要成本加工成本生产成本营销成本总成本成本是商品价值中用于补偿生产资料转移的价值和保持劳动力再生产所需生活资料的价值（C+V）。包括生产成本、销售费用、管理费用及财务费用等非生产成本。管理成本制造成本非制造成本产品成本期间成本2变动成本法A—成本的多维度分析：基于精准管控的视角贡献式利润表传统式利润表营业收入营业收入减：变动成本减：营业成本变动生产成本期初存货成本变动销售费用本期生产成本变动管理费用可供销售的商品生产成本变动成本合计期末存货成本边际贡献营业成本合计减：固定成本营业毛利固定性制造费用减：营业费用固定销售费用销售费用固定管理费用管理费用固定财务费用财务费用固定成本合计营业费用合计营业利润营业利润变动成本使用贡献式利润表完全成本法使用传统式利润表B—利润表的不同方法论3.1本量利分析3.2贡献毛益3.3经营杠杆3.4保本点3.5利润预测3量本利分析P——利润p——销售单价a——固定成本b——单位变动成本x——销售量（不是产量）)(bxapxPCVP量化的基本公式xPbxapCVP公式四种变形xPapxbPbxpxabpPax传统式保本图y0销售收入及成本12340.51BEP销售量x1.5总收入线总成本线盈利区亏损区a增量成本——由于业务量增加而相应增加的变动成本。边际成本——业务量发生微小变动时所引起的成本变动额。机会成本——在方案决策中应由中选的最优方案负担的,按所放弃的次优方案潜在收益计算的那部分机会损失。重置成本——某项现有的资产在市场上出售的现时价值。付现成本——实施决策方案必须即用现金支付的营运成本。专属成本——能明确归属特定决策方案的固定成本或混合成本。可延缓成本——短期决策中对其暂缓开支不会对企业未来生产经营产生重大不利影响的那部分成本。可分成本——联产品或半成品在进一步加工阶段中所需要追加的变动成本和固定成本。4短期经营决策价格＝单位产品生产成本×(1+成本毛利率)成本毛利率=（利润+非生产成本）/生产成本价格＝单位变动生产成本×(1+成本贡献率)1.完全成本法下2.变动成本法下成本贡献率=（利润+固定成本+变动非生产成本）/生产成本长期投资按其空间范围分类按其方式分类按回收期限的长短分类对内投资对外投资实物投资证券投资短期投资长期投资5长期投资决策1.单利的终值和现值2.一次性收付款项终值与现值的计算终值(F)＝现值×(1+利率)时期＝P·(1+i)n复利终值与复利现值互为逆运算现值(P)＝终值×(1+利率)-时期＝F·(1+i)-n终值与现值互为逆运算R1R2R3RtRn-2Rn-1RnFn-1=Rn-1(1+i)1F1=R1(1+i)n-1F2=R2(1+i)n-2Ft=Rt(1+i)n-tFn-2=Rn-2(1+i)2F1FRF2FtFn=RnFn-1Fn-20123…t…n-2n-1nt系列收付款项终值计算示意图FR＝F1+F2+…+Ft+…+Fn-1+Fn3.系列收付款终值与现值的计算Pn=R1(1+i)-nR1R2R3RtRn-2Rn-1RnP1=R1(1+i)-1Pn-1=R1(1+i)-(n-1)P2=R2(1+i)-2Pt=Rt(1+i)-tPn-2=Rn-2(1+i)-（n-2）P1PRP2PtPnPn-1Pn-20123…t…n-2n-1nt系列收付款项现值计算示意图PR＝P1+P2+…+Pt+…+Pn-1+Pn静态分析方法理论与实战融合的技术方法动态分析方法1.净现值法2.现值指数法3.内含报酬率1.静态投资回收期公式法2.静态投资回收期列表法3.静态投资利润率项目投资决策方法职能论6成本控制标准成本控制日常控制—差异分析事前控制—价值工程生产条件变动制造费用比重上升直接人工比重下降为直接人工的400％～500％占成本比重约为10％～20％20世纪70年代以后，高科技广泛应用于企业，产品成本中的制造费用比重急剧增长，而直接人工比重则相对下降。技术进步促成的成本构成变化7作业成本法概念——作业成本法（Activity-BasedCosting）是指以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的成本计算方法。程序——将企业消耗的资源，按资源动因分配到作业，把作业收集的作业成本，再按作业动因分配到成本对象中原理——产品消耗作业，作业消耗资源作业成本法的概念与框架资源作业产品资源动因作业动因资源动因反映作业量与资源耗费之间的因果关系。这类成本动因发生在各种资源耗费向相应作业中心分配的过程中，它是将资源成本分配到作业中心的分配标准，资源动因与最终产品的产量没有直接的关系。作业动因反映产品产量与作业成本之间的因果关系。这类成本动因发生在各作业中心将归集的作业成本向各产品分配的过程中，为作业成本的分配标准。直接材料成本直接人工成本间接费用成本产品直接人工小时成本动因直接追溯直接追溯传统成本系统间接费用成本直接材料成本直接人工成本直接追溯直接追溯机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本…机器小时（成本动因）零件数量（成本动因）检查次数（成本动因）产品作业成本系统作业1作业2作业3作业4作业5作业6作业层次判断单位层次批量层次产品层次公司层次动因判断动因判断动因判断同质作业组1同质作业组2同质作业组3同质作业组6同质作业组5同质作业组4同质作业组7职能论8责任会计责任会计理论责任中心划分内部转移价格责任报告与业绩考核2.确定责任中心的目标3.建立各责任中心的记录和报告制度4.通过记录和报告评价考核实际工作成绩1.建立责任中心责任会计的基本内容职能论9全面预算管理流程控制与全面预算全面预算的分项编制费用预算的编制技术预算是企业规划利润、协调营销、采购、生产与财务等各项活动最常见的管理工具。预算就像《圣经》般不可侵犯。正因为这种“如铁一般”的纪律与共识，使得能克服许多总体经济环境的不利因素，让财务指标长期、稳定地成长。别让预算变成谎言。在预算编制的过程中，各部门必须进行广泛、深入的信息分享，却由于绩效评估的压力，容易造成信息虚报或扭曲的情形。因此，企业必须要求提出预算数字的经理人“承诺”这些数字的合理性。能承诺数字或不能承诺数字的经理人，两者不仅有能力的差别，更可能有诚信的歧异。以案说理预算就是《圣经》创新论10管理会计工具整合10.2变化更新10.1工具丛林10.3对比梳理10.4整合构建管理会计工具丛林10.1工具丛林管理工具丛林，预算管理、平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)、作业成本法(ABC)，等等。各自独立，自成体系。三种倾向:(1)单纯强调某个单一管理工具的系统性和全面性，而忽视其应用局限性，排斥其他工具的补充使用；(2)盲从众多管理产品的供给，认为各种管理工具的运用越多越好，但没有从逻辑上解决各种工具的兼容性问题，从而导致各种工具间“功能”重复、掣肘甚至相互矛盾，不仅造成大量资源浪费，甚至出现内部管理混乱；(3)热衷于求管理工具更新，而不考虑组织管理文化的延续性和管理工具运用效果的权变性，不断支付昂贵的系统转换成本。10.2管理会计的功能变化与工具更新第一、成本计算与管理信息提供。透过业务经营、流程、作业分析等，进行成本计算，提供管理信息，如产品成本信息、产品及作业质量信息、时间信息、产品及顾客盈利性信息等，从而支持管理决策与控制。第二、实施管理控制。(1)在明晰组织长期目标与战略基础上，将目标与战略规划具体化，可衡量、可执行；(2)组织结构与流程调整，根据环境变化及管理跨度需要，设置与组织目标相一致的组织架构与业务流程，并根据业务流程与组织架构分配权力、责任；(3)任务设定,设定和选择行动计划，识别具体的关键业绩衡量指标或价值驱动因素，为业绩指标设立标杆并分配实现业绩所需的资源；(4)实施控制，即主要通过信息报告监督战略实施与执行情况；(5)业绩评价。经济增加值的新天地经济增加值(EVA)＝税后净营业利润－资本成本资本成本＝资本×资本成本率•一、指导思想：协同共享。•二、基本理念：短期与长期结合、激励与约束并重；市场化定价原则；公平与效率兼顾。•三、遵循理念：利益共享+经济增加值EVA远景与战略赢得顾客的价值定位改进业务流程提高顾客满意度成长和赢利战略财务学习/成长顾客流程创新与发展平衡计分卡的四维空间BSC关键全面预算EVA平衡计分卡作业管理明晰组织长期目标与战略多重财务指标:利润；现金流量；投资报酬率等；没有正式考虑手段----结果间的关系，尽管预算也以行动计划为依据单一财务指标；战略驱动因素主要是财务资本；具体的战略规划与实施授权给下级管理者。多重目标:财务与非财务指表。虽没正式战略管理程序，但战略意图隐含在战略执行图的绘制及业绩指标选择中增值目标:主要通过降低资源消耗来实现战略目标组织与流程以传统层级组织结构为基础构建责任中心强调“彻底授权”没有提及从价值链角度分析组织有效性，倾向以作业及流程为基础构建任务设定以财务指标为主，有很好的财务计划；为控制体系构建提供了很多目标值设定方法会对传统会计计量模式进行部分调整，并以此设定目标值。尽管强调“平衡”但没有述及目标值如何确定强调组织的作业标杆，并努力实施标准作业成本业绩评价与奖惩没有强调，但多数组织根据预算的完成情况实施奖惩激励计划(奖金库)是该方法的核心部分只强调评价而没有涉及如何与奖励计划对接没有涉及信息提供对预算差异状况进行短期反馈涉及长期影响讨论报告业绩，但没有具体指导提供作业核算及决策信息，强调作业成本差异分析方法：比较与总结10.4管理会计工具的整合系统1。平衡计分卡与战略决策行动化、具体化。战略管理(包括战略选择与战略规划)应当能够被具体化和行动化，尤其是在战略经营单位(SBU)这一层面。平衡计分卡作为一种管理工具，应当在这方面充分体现其优势。2.作业基础管理与组织(或业务)流程设计。管理会计整合系统应当通过作业基础管理来提高其价值增值力，即通过价值链分析来帮助企业提高组织与业务流程效率。由于作业成本法能够更精确地分摊成本，从而能为企业标准作业制定与预算编制、平衡计分卡、财务报表提供更为准确的数据，并全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。10.4管理会计工具的整合系统3.预算与资源配置、过程监控。预算分为两大类型:(1)日常经营与作业预算，它主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算；(2)战略经营与平衡计分预算，它主要是对促进企业发展的新产品、新服务、新的客户关系进行的预算。其中:作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩所做的各种改进。战略预算则是以新增业务单元为对象来确定资源配置方案的，这类业务单元可以是新增产品、新增服务或符合公司既定战略意图的新增投资项目，它从平衡计分卡的四个维度，特别是非财务维度来衡量未来经营目标、所需资源，并结合财务目标导向来确定资源配置方案。另外，利用预算报告系统对战略、经营计划及预算的实行情况进行过程跟踪、反馈、调整与控制。10.4管理会计工具的整合系统4.平衡计分卡、E