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房地产公司2010年度成本部工作总结姓名：**部门：**目录一、工作总结及论述（一）合同管理工作三、工作感悟及明年的总体思路二、建议（三）结算审核工作（二）预算控制工作（四）日常工作（一）选择合格的承包商、供应商等合作伙伴（三）管理小组及成员之间的相互监督及牵制（二）尽快实现全过程造价控制（四）善待设计、监理、审计等合作单位（五）其他建议一、工作总结及论述（一）、合同管理本年度共计编制主要涉及**、**、**一、二期工程施工、室外工程、分包工程、维修工程及工程咨询等合同或协议共计124份，合同总额：8195.8万元。序号项目合同数量（份）合同额（万元）备注1**项目4.0077.802**项目11.00392.003**一期97.003,756.004**二期12.003,970.00合计124.008,195.80为使合同编审工作进一步规范化对常用的施工合同、分包合同、采购合同、监理合同及造价咨询合同进行了合同范本编制。同时结合我们常用的合同对建筑施工“司法解释”进行了学习。在实际使用中减少霸王条款等显失公平条款的使用。确保合同有效性，减少合同陷阱。合同必须是平等主体之间的真实意思表示！合同编制及评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去编制及审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考、值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据，因此在编审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。工作心得（二）、预算控制工作1、**一期预算；2009年10月份按当时市场情况及**档次标准对一期工程成本计划进行了编制。由于小区定位的提高，材料采购价格及分包工程最终确价比一期原成本计划都有相应变化，为更好控制工程造价，对一期成本进行了两次深层次系统调整。最终一期建设成本总计划为：7182.72万元。加上前期三通一平总费用：7594.68万元。一期总台帐。2、**二期预算；今年10-11月份我们预算组对二期工程预算进行了系统的编制，根据一期经验首先制定项目定位(自定义)，材料使用档次及济南市场目前情况的了解。力求做到预算可控。同时对钢材、木材、水泥、商混等技术指标进行了统计，为限额设计管理积累资料。对甲供土建材料及安装材料进行了系统的统计为材料采购提供依据。二期预算总建设成本造价：7590.54万元。二期预算统计表。预算统计表。主材单方用量统计表。二期付款总计划。3、**改造预算编制；为指导**改造，更好地做好造价控制工作，按清单模式对工程预算进行了详细编制。含8层预算造价：183.72万元。不含8层预算造价：141.15万元。**改造预算。2011年工程类用款总计划。（三）、工程结算审核1、**结算：**二期9栋楼楼体及室外工程审计全部审计完成；各项工程审计工作均是严格按照合同及国家规定工程量计算方法计算及现场测量工程量，严格按照项目管理大纲规定的审核流程审核各项工程结算。工程总定案额：1469.06万元，结算审减值375.46万元。并及时对结算进行了成本分析。为成本管理积累的经验，也为领导决策提供了依据。2、**分包结算：本年度共计进行一期土方工程、外墙保温、大理石干挂、室外园林小品及室外管线工程等结算共计16项，结算额：891.35万元。在结算过程中严格根据合同及协议、验收及隐蔽资料、做法说明及变更、竣工图及实物工程等，认真仔细审核各项工程结算。对于委托咨询公司审计部分，做好跟踪、监督、协调和复审等把关工作，确保审核的时间进度和编制质量。对于有代表性的建安主体工程，详细地统计分析有关经济技术指标，经过汇总、统计和分析，逐步形成一套完整的成本数据，与类似工程各项指标进行比对，寻找各分部分项偏差的原因，审查图纸及合同规定全部完成工作，是否有重复计取的工程，认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是，尽量控制无缘由成本的存在。（四）、日常工作1、工程款支付。严格按项目管理大纲规定的支付流程支付工程款。到目前为止，本年度共计提出及审核工程款支付申请279份，总计工程类用款支付4636.86万；至目前为止，新城嘉园剩余工程款：7.9万元；**剩余工程款：287.44万元；**一期剩余工程款：2561.17万元；所有工程款均按合同、成本预算及实际工程进度支付，无欠付、超付现象。每月初根据合同、成本预算及实际工程进度制定本月工程类用款支付计划，每月末总结统计本月工程类用款支付清单，统计整个项目台帐，并及时与财务对账，以便更好地控制工程类用款支出。根据各项目计划2011年各项目用款计划如下：序号项目当前剩余工程款（万元）2011年用款计划（万元）备注1新城嘉园7.907.902**287.44107.003**一期2,561.172,127.444**二期7,399.855,897.065昌乐项目6,400.002,669.43仅一期，估6**项目921.65877.25合计17,578.0111,686.082、签证单签复。本年度共计签复签证138份。主要是施工现场临时变更、甲方安排临时工作、工地返工修改变更、预留、预埋及修补变更，工程收尾签证等等。联系单签证是一项工作量大而且比较难于控制的工作。变更情况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等原因，反复变更会给结算造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时要深入了解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款进行签证。这些签证主要是合同内容以外工作的索赔签证，工期由于各方面原因是一再拖延的（当然不一定是施工单位原因），而施工单位工期签证基本没有；说明我们的承包商履约意识还是偏低的！3、**项目管理方面2009年年底**项目楼体工程已经基本完工。今年主要是进行了，楼体工程验收、消防验收及市政工程、自来水、强电接入、绿化景观等室外工程施工，目前已经基本全部完工。改造工程已经按计划有序进行。为使改造项目有序进行，确保2011年3月底前顺利入住，对改造进度计划进行了编制。同时编制材料进场计划及改造成本计划。附表：**项目2011年工程类用款总计划.xls。进度计划。目前改造工程：强电管线捋顺、剔凿完成、室内石膏板及GRC隔墙已经全部完成，目前正在进行镶贴施工。只要没有特别恶劣天气，甲供材及时到场，按原计划甚至提前完成应该完全不成问题。二、建议（一）、选择合格的承包商、供应商等合作伙伴；根据我们公司目前的现状、管理模式、开发规模等选择适合我们自己的合作伙伴至关重要。例如我们**现在的很多供应商如太阳能、屋面系统、成品檐沟、地暖及铝合金等合作商不能说其不专业，但是最起码对我们的工程具体施工，及各专业之间的搭接与配合不专业，致使我们花费了大量的管理投入，然而工期、质量等仍然得不到保证。为应对异地多项目开发的形式，我建议加大前期对合作商招标、考察的人员精力及费用投入。尽量避免仅仅电话或网上查询的考察形式。应该建立供应商、承包商考察机制。参与考察者应为2个以上专业、3个以上人员来组成考察小组，对材料采购、分包工程确定的单位进行摸底考察后再形成考察报告。同时我们还应该尽量建立供应商数据库。建立对供应商、承包商包括维修保修期在内的全过程履约评审机制。对优秀承包商形成战略合作关系。这对于成本控制相当重要！有利于材料、分包、采购成本及施工中管理成本的降低！再者我们还应该加强自身履约精神，同时培养供应商、承包商履约精神。特别是我们公司向异地多项目管理形式转变的同时，减少不必要的管理程序，引进或建设适合我们自己的管理软件对目前的形式就相当迫切。（二）、尽快实现全过程造价控制；全过程造价控制应该是下图这样一个过程。产品定位设计采购、招标施工结算成本策划产品决定造价造价决定产品产品定位决定产品品质，定出项目基本成本。设计、采购阶段是个成本分解的过程。决定各分项工程造价的搭配。根据我们公司的发展现状、管理模式、组织结构形式、开发规模等决定了我们的成本控制应该是分成了三步走的形式。第一步：结算控制阶段；肥城项目就基本处于这个阶段。成本控制仅仅在于对施工过程及结算的控制。第二步：预算控制阶段；这个阶段开始强调成本预控(相对的)！**工程就基本处于这个阶段。产品定位、设计及采购阶段我们成本上基本不参与或很少参与；产品定位及策划不完善，或者仅仅是个指导思想的作用。材料采购上更是随意性太强，致使预算已经先后调整了三次，也就基本失去了它的意义。我们的盈利在于市场。第三步：全过程造价控制阶段；根据目前的市场形式，面对多项目开发的需要，必须尽快跳跃式进入这个阶段。以实现全过程造价控制，确保项目盈利。就像城建学院项目，虽然参与较少，仅进行了部分成本策划工作。但是我思考了很多，至少这个项目带给了我们一个全新的管理模式。在成本一定的情况下，要想提高品质、提高社会信誉的同时盈利，必须重视成本策划！某些提高品质的分项工程采用的同时，必须考虑降低某些项目品质，已达到成本控制平衡。同时注重结构成本的降低，这要求必须延长设计、方案讨论及成本核算时间。以实现项目最终盈利。逐步增强我们企业的核心竞争力。（三）、管理小组及人员之间的互相监督及牵制。通过制度扩大这种管理小组及人员之间的相互监督及牵制，对异地多项目形式下项目管理就尤为重要。验核材料采购工程招标现场签证审核。。。材料出入库结算审核合同。。。成本管理小组合约管理小组工程管理小组材料采购小组监督（四）、善待设计、监理、审计单位；这些合作单位虽然占用成本较少，但是对于项目管理、成本控制都起着至关重要的作用。善待这些合作单位，提供高于同行业的收费标准的费用，以提高其工作热情及积极性，同时加强这些单位监管力度，做好与这些单位的沟通与协调，发挥出其最大的潜能，我觉得这是我们现阶段更应该去加强，去努力的方向。要主动沟通，减少被动沟通。建议设立“沟通资金”（五）、其他建议；部门建设方面应增强员工执行力！而增强“执行力”的关键点在于“提高员工积极性，发挥员工潜能”！一个人的潜能是无限的，关键在于怎么样去激发！今天我对部门的建议来说说“奖罚制度”。一直以来都是在倡导“重奖轻罚”！我们实际做的是“只罚不奖”！或者说奖罚远不成比例，这不应该是一种生财之道！从我们公司的发展来看也就刚过初级阶段，各项制度、行为规范还不完善，员工都比较年轻，犯错时必然的！犯错也可以适当惩罚，但是罚款只是开始，而不是目的！不能罚款了这件事就结束了！我觉得更多的还是沟通、鼓励！正确引导！另外员工的进步就应得到肯定！这是一种对积极性最好的激励！考核的目的应该也是激励，而非罚款！一年来给员工争取了什么？！团队凝聚力从何而来？！三、工作感悟及明年总体工作思路1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事及合作单位之间沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。2、需要提高成本意识的敏感度，在明年的工作中，加强项目预控，针对每一项招标及采购工作，每一份联系单签复，每一种材料价格签证，都需要与成本计划进行考量，是否超出成本预算范围，是什么原因造成，有什么办法解决，有什么其他方法进行补救，还要在事前做好成本控制的通盘考虑工作。在今年的工作过程中，让我深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是一门纯粹节约的技术”。如何将每一分钱花得恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱让他花的物有所值。以前在我们的观念中成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从今年的各项工作经历中我发现，完全以“节约”作为成本控制的基本理念是不能事事都行得通的，甚至会成为产生后期成本的一项隐患。作为一名成本管理人员仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，培养个人的