业务流程管理

业务流程管理ERP系列培训之——董海涛2009年4月14日提纲1、流程的基础知识2、流程图的绘制方法3、案例分享1、顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。2、顾客要求要正确（right）。3、顾客要求要便宜（cheap）。4、顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。4C理论：Customer（顾客）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）4P理论：Product（产品）Price（价格）Place（地点，即渠道）Promotion（促销）总之，企业竞争归纳为四个纬度：1、Time(时间)2、Quanlity（质量）3、Cost（成本）4、Service（服务）流程的基础知识流程的基础知识•流程的概念：一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程其实就是“工作流转的过程”，“流程就是业务的接力跑。”首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程（ISO9000）。•流程的六要素：输入的资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出的结果、顾客、价值•流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的基础知识•流程的分级：采购管理1级流程2级流程3级流程采购计划采购申请采购收货采购订单采购结算报检不合格品处理办理入库检验到货入库核对数量补换货处理•怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。•怎么知道哪些环节是“增值”的？•关键流程——存在问题并易于改进的流程。•关键点——流程由若干环节构成，导致整个流程运行效率低或运营成本高、经济效益差等问题产生的环节称为关键点。•关键流程的选择原则①绩效低下②重要的③落实可行的•寻找关键流程的技术方法①需求程度-准备程度分析图123准备程度321需求程度②绩效表现-重要性矩阵123重要性321绩效表现流程的基础知识流程的基础知识•BPR产生背景：1、福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。2、通用总裁斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。3、大规模生产已越来越多的被大量定制所替代，福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。Hammer和Champy提出业务流程重组。•分工与合作是对立统一的一对矛盾：精细的专业化分工能够提高工作效率，但是分工越细，对工作上的沟通与协调要求越高，管理工作的工作量越大，管理的难度也越大。•部门和流程的关系有两种：一种重部门轻流程，另一种是重流程轻部门。流程的基础知识•传统的职能型组织的弊端1、关注的中心是“老板“而不是”客户”；2、执行，监督和决策权严格分离；3、“横向“流程没有统一的控制，难以协调；4、对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门；5、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求。职能型组织核心问题：企业的价值创造过程常常被部门和职能的设置而割裂。流程的基础知识•流程管理与优化的目的：总经理顾客(外部的或内部的)•期望•需要•满足•愉悦市场营销财务生产要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组。按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队(Team)，业务流程由串行变为并行或串并结合的流程。流程的基础知识•BPR定义：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。•BPR原则：1、以客户为中心的目标原则，强调客户满意，而不是上司满意的原则2、全面关注业务流程的系统优化，重流程，而不重组织、重部门、重职能，使用绩效度量和整体最优原则3、强调高层管理者的推动和参与，强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用•BPR本质：提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标。•并行工程：1、在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段)就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题，例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等。2、任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行。3、并行工程强调面向任务，要求系统集成，整体优化。流程的基础知识•BPR的核心——客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断•BPR的程序和方法建立战略远景发现重构时机选择改造流程组建BPR项目组项目规划建立重构目标表述现有流程分析现有流程设计新的流程设计新的人力结构设计新的信息系统新的人力和IS安排员工培训新的薪酬体系监测新流程的运营状态评估新流程是否达到预期的目标新流程的持续改善重构其他流程头脑风暴德尔菲法作业成本法建模与仿真价值链分析竞争力分析标杆瞄准调查研究系统设计战略远景项目启动流程诊断设计新流程实施新流程流程评估持续的改善•BPR过程与BPR工具的关系图流程的基础知识流程的基础知识•BPR是实施ERP的保证有了ERP系统，好比有辆好车，有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是，如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,业务流程不合理，就好象没有良好的道路，再好的车，再好的司机，也跑不起来。•BPR和ERP的异同1、BPR和ERP系统的目标都是优化业务流程，为此，要改变企业相关的机构设置和职责。2、ERP系统用于信息化管理，而BPR应用的范围更广。实施ERP带来的是经营流程的简化、优化，不要求企业机构、职能做根本性的革命。•ERP实施之前是否一定要进行流程的建立和设计？1、反对意见认为，如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析和优化以后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？2、赞同者认为，对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，考虑到国情，ERP实施前补上“流程”这堂课往往是必要的。3、正确的观点是，不必说ERP之前或之后做BPR，也可以同时做。有必要做就做，没必要就不做。不必制定条条框框，不必争论，企业的实际情况不同，还是要在实践中找到最适合自己的方式。效果，也需要通过时间来检验。流程的基础知识•流程改进（BPI）：70%或更多的业务流程重组实际上使企业运营更为恶化，他们引发困惑、拖延、怨恨和混乱。主要原因是没有把“人”的因素考虑在内。缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。BPI（业务流程改进）强调渐进改良，方式更加缓和和稳健，BPR强调全新设计，所以更需要企业高层进行强力推动。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程•流程管理（BPM）：从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。流程的基础知识•流程管理的思想原则1、组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。3、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本4、将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中。利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。5、让执行工作者有决策的权力，在业务流程中建立控制程序。6、流程多样化。如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。7、单点接触顾客，多点接触往往实际上又无人负责。8、信息单点录入，避免重复录入。2、是流程决定组织，而不是组织决定流程流程分析•量化和度量流程：时间、成本、资源优化流程成本流程风险流程时间流程质量降低•订单完成时间•内部运作时间•...质量改善•更好地关怀顾客•更好的员工素质•降低错误率•增强产品供应•降低运作成本•更好的IT投资回报•识别流程中关键成本因素识别、分析和控制风险流程优化调研分析诊断优化变更实现调整固化运行问题•ESIA分析法：•1、清除（Eliminate)删除无附加价值的步骤，如取消不必要的工序、操作、动作等的清除是改进的首要原则。•2、简化（Simple)清除后，考虑如何更精简所有过于复杂的环节，以节省人力时间及费用。•3、整合（Integrate)集成、合并功能，理顺流程过程。•3、自动化（Automate)运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量。总结：ESIA是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则，ESIA强调的是做“减法”。流程的基础知识•业务流程管理系统（BPMS）为实现业务流程管理（BPM）的功能提供软件支持环境。1、流程设计：设计流程的模块、逻辑、规则和执行角色，建立流程模型，提供流程模板和重用机制。2、流程仓库：为流程以及与流程有关的知识提供集中的存储场所，提供目录服务以便于流程的查询和发布。3、流程配置：为流程实例的运行绑定参与者、分配资源，以及设置其他特定的参数。4、流程引擎：驱动流程的运行，并负责流程数据的维护；管理流程的状态，实现流程的事务管理。对于分布式流程执行系统，流程引擎间要进行交互和协调。5、流程维护：流程的监控和异常处理。6、流程入口：为流程的用户提供统一的流程访问机制，包括工作任务列表、报告等。7、流程优化：对业务流程进行优化，包括资源利用的优化，提高业务流程的运行效率，保证流程的一致性，防止出现死锁等问题。8、流程分析：通过流程仿真或基于采集到的流程执行数据，对流程的执行时间和资源性能等关键性能指标进行分析。•常用建模方法1、EPC模型过程被表示成事件和功能（活动）交替组成的一个链条。模型定义了什么人必须在什么时候，采用什么方式做什么事.流程的基础知识举例：一个货物接收处理的流程2、Petri网基于直观的图形表示的形式化方法。适用于描述具有并行、异步、分布和随机性行为的系统。一个经典的Petri网由四元组（库所，变迁，输入函数，输出函数）组成。任何图都可以映射到这样一个四元组上，反之亦然。Petri网的元素：库所（Place）圆形节点变迁（Transition）方形节点有向弧（Connection）是库所和变迁之间的有向弧令牌（Token）是库所中的动态对象，可以从一个库所移动到另一个库所。秋天冬天夏天春天春天开始秋天开始冬天开始夏天开始四季交替的Petri网模型流程的基础知识•企业流程建模实例流程的基础知识提纲1、流程的基础知识2、流程图的绘制方法3、案例分享流程图的绘制方法•流程图：所有’流程’使用一种统一的语言。•流程图的符号：流程的开始或结束任务或工作，如编写采购计划要决策的事项，如审批流程线信息储存与输出，如供应商记录信息来源，如请购单，是编制采购计划的信息来源流程图的绘制方法•流程图的基本形式：矩阵式流程图原材料物资采购流程财务部财务部供方管理部供方管理部仓储部仓储部生产部生产部采购部采购部副总副总开始汇总原材料需求提出用料计划制定采购计划制定采购资金计划资金审核审批编制/下达采购订单质检供应商记录退换货处理原材料入库原材料入账结束审批YY执行采购YNY库存记录提纲1、流程的基础知识2、流程图的绘制方法3、案例分享案例1：福特北美汽车公司付款流程重组•福特传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复